任志強談管理：道治高層，儒治中層，法治下層
日期：2017/4/22
任志強認為，在企業(yè)中，不應因人設崗，而應因事設崗，同時(shí)需要相應的定編、定崗、定職責等一系列配套制度。制定合理的淘汰機制，用激勵制度獎勵先進(jìn)，用淘汰制度制約落后，形成雙向流動(dòng)，才能調動(dòng)每個(gè)員工的積極性。而針對不同崗位的工作人員，則需要運用不同的管理方法。
針對人員的管理，任志強的管理理念可歸結為三大點(diǎn)，即道治、儒治、法治。
具體來(lái)說(shuō)，就是對高層采用“無(wú)為而治”的道家思想管理；對中層采用“人之初，性本善”的儒家思想管理；對下層則采用“人之初，性本惡”的法家思想管理。按這樣的思路，任志強對不同級別的員工分別制定了對應的考核標準。
任志強認為，對于一個(gè)企業(yè)而言，其核心就在于占全體員工20%的高管和中管（高端技術(shù)人員），這些人的創(chuàng )造性、風(fēng)險決策判斷能力、尋找機會(huì )的能力、有效的組織實(shí)施能力等，決定著(zhù)企業(yè)的盈利能力和競爭力。因此在確定了企業(yè)的整體目標和方向之后，最高管理者只需負責監督與控制全局。對能提拔到高層的人員，大多應給予充分的發(fā)揮空間，應采用“無(wú)為而治”的道家思想管理。他在回憶錄中說(shuō)：“在充分授權的情況下，讓高層管理人員去指揮和決策，而非最高管理者對高層管理人員指手畫(huà)腳、教他們如何管理，更不是極度不放心地直接操控。高級管理層不是只出力而不出思想、不出創(chuàng )意，否則這個(gè)企業(yè)就會(huì )沒(méi)有凝聚力，并僵硬死板，缺乏活力?！?/span>
中層管理者是上下之間的連接，更是執行的主力，因此要給他們一定的自主權和一部分激勵與處罰的權力，所以任志強對中層采取了“人之初，性本善”的儒家思想管理。這樣做，必須要對他們有充分的信任，而不僅僅是嚴格的監督與約束。比如，任志強在回憶錄中提到，在華遠的章程里，對中層及以上的員不要求打卡，要相信他們?yōu)橥瓿扇蝿?wù)主動(dòng)加班的時(shí)間會(huì )比遲到的時(shí)間多?？己瞬皇且詴r(shí)間來(lái)約束和要求，而是以工作任務(wù)完成的質(zhì)量與節點(diǎn)來(lái)控制，使中層人員有一定的靈活性，以發(fā)揮他們的積極性。
“下層工作人員流動(dòng)性較大，是執行力的最基礎部分，因此要用法家的‘人之初，性本惡’思想管理，用嚴格的紀律與制度進(jìn)行約束?！比沃緩娫诨貞涗浿袑?xiě)道，“對這些下層人員，不能有過(guò)多的靈活性和自主權，必須嚴格地執行上級的命令，要按時(shí)打卡，保證工作時(shí)間，并對加班加點(diǎn)給予獎勵。同時(shí)，還要做出責任的限定，即領(lǐng)導者決策，由領(lǐng)導者承擔決策的責任，執行者只承擔執行中的責任，這樣就解除了執行者對決策錯誤引起的執行責任的擔憂(yōu)，可以盡心盡力將工作精力放在執行層面?！彼蛄藗€(gè)比方：生產(chǎn)什么是決策者的事，而生產(chǎn)質(zhì)量的好壞和進(jìn)度則是執行者的事。
這樣做，既分解了不同責任，又強化了執行的堅定性和必要性。
企業(yè)應該是職場(chǎng)拼搏中的“家”
在任志強的眼里，員工與企業(yè)不僅僅是雇傭關(guān)系，員工也是企業(yè)的主人。只有把員工利益放在企業(yè)利益分配中的重要位置上，才能確保企業(yè)利益。
任志強用華遠的管理指標說(shuō)明了他的這一觀(guān)點(diǎn)。他說(shuō)在華遠的管理指標中，排在第一位的是對國有資產(chǎn)的保值增值，這被他視作是一種社會(huì )財富創(chuàng )造的精神。沒(méi)有社會(huì )財富的創(chuàng )造，就不可能有企業(yè)的利潤。尤其是一個(gè)完全市場(chǎng)化、沒(méi)有任何壟斷優(yōu)勢和專(zhuān)屬經(jīng)營(yíng)權的企業(yè)，不可能靠資源和政策的保護去獲取利潤；排在第二位的就是考核員工效益的增長(cháng)，如果企業(yè)的利潤增長(cháng)不能與員工收入增長(cháng)同步，則是一種非公平的分配。而如果管理層和員工滿(mǎn)意自己的收入（包括股權收入）增長(cháng)，國有資產(chǎn)必然跟著(zhù)受益。
任志強制定的華遠的作息制度就體現了這一點(diǎn)：法定作息制度規定每周只有34個(gè)小時(shí)的標準工作時(shí)間，周一至周四每天工作7小時(shí)，周五工作6小時(shí)。節假日還會(huì )增加半天、一天或一天半的假期。但按任務(wù)考核時(shí)則不論工作時(shí)間，能在工作時(shí)間完成的自然按時(shí)上下班，如果不能完成則需自己安排延長(cháng)工作時(shí)間。雖然沒(méi)有加班費，但對業(yè)績(jì)的獎勵卻遠遠超過(guò)按小時(shí)計算的標準工資。因此，在華遠從未有任何員工對工作時(shí)間與加班加點(diǎn)的問(wèn)題提出異議，反而會(huì )主動(dòng)為完成業(yè)績(jì)延長(cháng)工作時(shí)間。
對于員工及其家人的關(guān)愛(ài)，也是企業(yè)將員工與企業(yè)視為一體的重要表現。
除了免費對員工提供培訓，并為員工配股之外，還對員工的家人給予關(guān)懷。任志強早在公司成立之初，就堅持為每個(gè)員工的獨生子女發(fā)節日紅包（每人100元），一直發(fā)到該獨生子女滿(mǎn)14歲，至今已堅持了25年。他在回憶錄中說(shuō)：“這與錢(qián)的多少無(wú)關(guān)，而是一種心意，一種無(wú)法用語(yǔ)言表達的愛(ài)的傳遞。也許我無(wú)法記住孩子的成長(cháng)和分不清是誰(shuí)的孩子，但只要我的心中裝著(zhù)孩子們，員工的心中就會(huì )裝著(zhù)這個(gè)企業(yè)。
任志強的回憶錄中有這樣一段話(huà)：“當人的靈魂有歸宿時(shí)，他才敢放開(kāi)膽子去現實(shí)中拼博。就像船在海上乘風(fēng)破浪，可以在滿(mǎn)身創(chuàng )傷時(shí)回到平靜的港灣中補充給養，再戰。企業(yè)就是職場(chǎng)拼搏中的家。有了家的感覺(jué)時(shí)，員工才會(huì )把未來(lái)寄托在家的關(guān)懷與愛(ài)護之中，和家一起成長(cháng)。只要員工曾努力地為企業(yè)做出貢獻，必然能從‘家’中得到應有的回報、尊重和榮譽(yù)?！贝思慈沃緩娝f(shuō)的企業(yè)凝聚力。
任志強認為，在企業(yè)中，不應因人設崗，而應因事設崗，同時(shí)需要相應的定編、定崗、定職責等一系列配套制度。制定合理的淘汰機制，用激勵制度獎勵先進(jìn)，用淘汰制度制約落后，形成雙向流動(dòng)，才能調動(dòng)每個(gè)員工的積極性。而針對不同崗位的工作人員，則需要運用不同的管理方法。
針對人員的管理，任志強的管理理念可歸結為三大點(diǎn)，即道治、儒治、法治。
具體來(lái)說(shuō)，就是對高層采用“無(wú)為而治”的道家思想管理；對中層采用“人之初，性本善”的儒家思想管理；對下層則采用“人之初，性本惡”的法家思想管理。按這樣的思路，任志強對不同級別的員工分別制定了對應的考核標準。
任志強認為，對于一個(gè)企業(yè)而言，其核心就在于占全體員工20%的高管和中管（高端技術(shù)人員），這些人的創(chuàng )造性、風(fēng)險決策判斷能力、尋找機會(huì )的能力、有效的組織實(shí)施能力等，決定著(zhù)企業(yè)的盈利能力和競爭力。因此在確定了企業(yè)的整體目標和方向之后，最高管理者只需負責監督與控制全局。對能提拔到高層的人員，大多應給予充分的發(fā)揮空間，應采用“無(wú)為而治”的道家思想管理。他在回憶錄中說(shuō)：“在充分授權的情況下，讓高層管理人員去指揮和決策，而非最高管理者對高層管理人員指手畫(huà)腳、教他們如何管理，更不是極度不放心地直接操控。高級管理層不是只出力而不出思想、不出創(chuàng )意，否則這個(gè)企業(yè)就會(huì )沒(méi)有凝聚力，并僵硬死板，缺乏活力?！?/span>
中層管理者是上下之間的連接，更是執行的主力，因此要給他們一定的自主權和一部分激勵與處罰的權力，所以任志強對中層采取了“人之初，性本善”的儒家思想管理。這樣做，必須要對他們有充分的信任，而不僅僅是嚴格的監督與約束。比如，任志強在回憶錄中提到，在華遠的章程里，對中層及以上的員不要求打卡，要相信他們?yōu)橥瓿扇蝿?wù)主動(dòng)加班的時(shí)間會(huì )比遲到的時(shí)間多?？己瞬皇且詴r(shí)間來(lái)約束和要求，而是以工作任務(wù)完成的質(zhì)量與節點(diǎn)來(lái)控制，使中層人員有一定的靈活性，以發(fā)揮他們的積極性。
“下層工作人員流動(dòng)性較大，是執行力的最基礎部分，因此要用法家的‘人之初，性本惡’思想管理，用嚴格的紀律與制度進(jìn)行約束?！比沃緩娫诨貞涗浿袑?xiě)道，“對這些下層人員，不能有過(guò)多的靈活性和自主權，必須嚴格地執行上級的命令，要按時(shí)打卡，保證工作時(shí)間，并對加班加點(diǎn)給予獎勵。同時(shí)，還要做出責任的限定，即領(lǐng)導者決策，由領(lǐng)導者承擔決策的責任，執行者只承擔執行中的責任，這樣就解除了執行者對決策錯誤引起的執行責任的擔憂(yōu)，可以盡心盡力將工作精力放在執行層面?！彼蛄藗€(gè)比方：生產(chǎn)什么是決策者的事，而生產(chǎn)質(zhì)量的好壞和進(jìn)度則是執行者的事。
這樣做，既分解了不同責任，又強化了執行的堅定性和必要性。
企業(yè)應該是職場(chǎng)拼搏中的“家”
在任志強的眼里，員工與企業(yè)不僅僅是雇傭關(guān)系，員工也是企業(yè)的主人。只有把員工利益放在企業(yè)利益分配中的重要位置上，才能確保企業(yè)利益。
任志強用華遠的管理指標說(shuō)明了他的這一觀(guān)點(diǎn)。他說(shuō)在華遠的管理指標中，排在第一位的是對國有資產(chǎn)的保值增值，這被他視作是一種社會(huì )財富創(chuàng )造的精神。沒(méi)有社會(huì )財富的創(chuàng )造，就不可能有企業(yè)的利潤。尤其是一個(gè)完全市場(chǎng)化、沒(méi)有任何壟斷優(yōu)勢和專(zhuān)屬經(jīng)營(yíng)權的企業(yè)，不可能靠資源和政策的保護去獲取利潤；排在第二位的就是考核員工效益的增長(cháng)，如果企業(yè)的利潤增長(cháng)不能與員工收入增長(cháng)同步，則是一種非公平的分配。而如果管理層和員工滿(mǎn)意自己的收入（包括股權收入）增長(cháng)，國有資產(chǎn)必然跟著(zhù)受益。
任志強制定的華遠的作息制度就體現了這一點(diǎn)：法定作息制度規定每周只有34個(gè)小時(shí)的標準工作時(shí)間，周一至周四每天工作7小時(shí)，周五工作6小時(shí)。節假日還會(huì )增加半天、一天或一天半的假期。但按任務(wù)考核時(shí)則不論工作時(shí)間，能在工作時(shí)間完成的自然按時(shí)上下班，如果不能完成則需自己安排延長(cháng)工作時(shí)間。雖然沒(méi)有加班費，但對業(yè)績(jì)的獎勵卻遠遠超過(guò)按小時(shí)計算的標準工資。因此，在華遠從未有任何員工對工作時(shí)間與加班加點(diǎn)的問(wèn)題提出異議，反而會(huì )主動(dòng)為完成業(yè)績(jì)延長(cháng)工作時(shí)間。
對于員工及其家人的關(guān)愛(ài)，也是企業(yè)將員工與企業(yè)視為一體的重要表現。
除了免費對員工提供培訓，并為員工配股之外，還對員工的家人給予關(guān)懷。任志強早在公司成立之初，就堅持為每個(gè)員工的獨生子女發(fā)節日紅包（每人100元），一直發(fā)到該獨生子女滿(mǎn)14歲，至今已堅持了25年。他在回憶錄中說(shuō)：“這與錢(qián)的多少無(wú)關(guān)，而是一種心意，一種無(wú)法用語(yǔ)言表達的愛(ài)的傳遞。也許我無(wú)法記住孩子的成長(cháng)和分不清是誰(shuí)的孩子，但只要我的心中裝著(zhù)孩子們，員工的心中就會(huì )裝著(zhù)這個(gè)企業(yè)。
任志強的回憶錄中有這樣一段話(huà)：“當人的靈魂有歸宿時(shí)，他才敢放開(kāi)膽子去現實(shí)中拼博。就像船在海上乘風(fēng)破浪，可以在滿(mǎn)身創(chuàng )傷時(shí)回到平靜的港灣中補充給養，再戰。企業(yè)就是職場(chǎng)拼搏中的家。有了家的感覺(jué)時(shí)，員工才會(huì )把未來(lái)寄托在家的關(guān)懷與愛(ài)護之中，和家一起成長(cháng)。只要員工曾努力地為企業(yè)做出貢獻，必然能從‘家’中得到應有的回報、尊重和榮譽(yù)?！贝思慈沃緩娝f(shuō)的企業(yè)凝聚力。
信息來(lái)源：MBA智庫
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