以前行業(yè)增速快，企業(yè)效益好，經(jīng)營(yíng)壓力小，在管理上投入比較少，一俊遮百丑，掩蓋了企業(yè)粗放型管理本質(zhì)，職能體系化建設發(fā)育不健全，應對外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境和政策調整的能力不足，醫藥財務(wù)也不例外，大多呈現“小、弱、低、慢、狹”局面。
（一）兩票制重整藥品交易結構
藥品交易及開(kāi)票繞開(kāi)了過(guò)票公司，以前普遍由外部機構（過(guò)票公司或關(guān)聯(lián)公司）進(jìn)行高開(kāi)票處理的職能將回歸到工業(yè)，底價(jià)轉高開(kāi)已成必然。廣大的代理商和自然人失去了過(guò)票公司的掛靠，一直以來(lái)與工業(yè)發(fā)生“藥品交易+推廣的職能”將會(huì )被政策剝離只剩下推廣服務(wù)職能。
（二）營(yíng)改增
國家采取的是以票控稅模式。營(yíng)改增后，增值稅發(fā)票，特別是增值稅專(zhuān)用發(fā)票的管理非常之嚴，虛開(kāi)發(fā)票與刑事責任掛鉤，玩票就是玩命。同時(shí)，金稅三期工程利用“大數據+云計算”構建起了高效、嚴密的監控網(wǎng)絡(luò )，無(wú)所遁形。
（三）底價(jià)轉高開(kāi)的難點(diǎn)
工業(yè)如不高開(kāi)，出廠(chǎng)價(jià)格信息追溯會(huì )導致產(chǎn)品價(jià)格體系崩盤(pán)，代理商也難操作，商業(yè)也不敢配送。
（四）自營(yíng)模式遇到更大的挑戰
相對于底價(jià)公司來(lái)說(shuō)，由于銷(xiāo)售團隊是自己公司雇傭的員工，銷(xiāo)售費用無(wú)論是以工資、獎金、提成、費用報銷(xiāo)等方式來(lái)處理，都會(huì )遇到大量的無(wú)票費用，按規定，個(gè)人所得稅是免不了的，如果照此路徑運作，收入-成本倒掛，整個(gè)經(jīng)營(yíng)體系將垮掉。
（五）高開(kāi)高返隱藏著(zhù)巨大的風(fēng)險
高開(kāi)高返的本質(zhì)依然還是底價(jià)結算，只不過(guò)發(fā)票采用高開(kāi)而已。在合規要求日益提高的當下，高開(kāi)高返面臨著(zhù)比底價(jià)和自營(yíng)更大的風(fēng)險。因高開(kāi)高返存在廠(chǎng)家與代理商之間資金的雙向流動(dòng)（既有底價(jià)+稅金匯入廠(chǎng)家，又有廠(chǎng)家返款給代理商），相關(guān)主管部門(mén)對此難免會(huì )有質(zhì)疑。
（一）財務(wù)建設歷史欠賬多，難成體系。
（二）大部分醫藥財務(wù)處于核算型會(huì )計階段。
1、對市場(chǎng)業(yè)務(wù)和政策出臺缺乏深刻理解。
2、閉關(guān)鎖企。財務(wù)組織學(xué)習能力退化，知識、技能、信息落后，同外面接觸的少，對優(yōu)秀的同行業(yè)缺乏對標和研究。
3、缺乏推動(dòng)商務(wù)、市場(chǎng)推廣和營(yíng)銷(xiāo)等內外部的整合力量；
（三）對新政缺乏系統了解和技能儲備
（四）企業(yè)缺乏財稅領(lǐng)軍人物。
尤其是缺乏操盤(pán)過(guò)醫藥財稅籌劃的頂尖專(zhuān)家。
（一）簡(jiǎn)單地認為提升財稅能力就是財務(wù)部門(mén)的事
認為“財稅能力=財務(wù)能力+稅務(wù)能力”，那就是財務(wù)部門(mén)的事。況且財稅壓力一般是從市場(chǎng)傳到營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)的，在一個(gè)企業(yè)中，營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)是比較強勢的，會(huì )借助企業(yè)老板聯(lián)手把這個(gè)燙手山芋甩給財務(wù)部門(mén)，財務(wù)部門(mén)想躲也躲不掉，想扛也扛不動(dòng)，在很多藥企形成一個(gè)“財務(wù)騎虎困境”，進(jìn)退兩難。
（二）觀(guān)望意識濃厚，對醫藥行業(yè)供給側改革缺乏深度和力度的認識。
（三）想得簡(jiǎn)單，認為財稅能力提升就是解決票據獲取和流通問(wèn)題。
（四）對財稅能力建設方面舍不得投入。認為公司的財務(wù)部門(mén)能自己搞定，沒(méi)必要花錢(qián)請專(zhuān)業(yè)的頂尖機構幫助解決。
（五）未能提升到戰略層面，從頂層治理上去推動(dòng)。
藥廠(chǎng)整體規劃、代理商（含自然人）日常營(yíng)運、商務(wù)體系進(jìn)行重構和推廣革新等子系統做好了，才能合規合法落地，才能服務(wù)企業(yè)的業(yè)務(wù)發(fā)展。這就需要從醫藥生態(tài)鏈上進(jìn)行整體把握，從公司頂層設計上布局，多層次聯(lián)動(dòng)疊加，協(xié)同實(shí)施，
（六）自?huà)唛T(mén)前雪。
缺乏系統經(jīng)營(yíng)安全觀(guān)，采取短視行為，僅僅給代理商簡(jiǎn)單培訓下，就讓代理商去執行，把財稅壓力推給代理商。這不利于形成廠(chǎng)家+商業(yè)+代理商+自然人三合一的大循環(huán)財稅系統。
傳統的外部財稅專(zhuān)業(yè)供應商的服務(wù)局限性
（一）醫藥行業(yè)的優(yōu)秀專(zhuān)業(yè)服務(wù)機構少。提供培訓的多，有過(guò)成功操盤(pán)案例的更少。
（二）中介機構與藥企之間互信度還不夠。尤其是財稅問(wèn)題既敏感又涉及業(yè)務(wù)安全，需要足夠的信任。
（三）藥企普遍要求比較特殊。不但要求專(zhuān)業(yè)機構提供解決方案，還要保證全部或局部落地。這與目前中介機構通常只提供項目方案的操作模式還是有一段認知差距。
