【周末談】做到高層又如何？從諾華武田人事變動(dòng)看跨國藥企中國之痛
日期：2017/3/21
從領(lǐng)導層到運營(yíng)層，將中國人引入以及設計符合中國市場(chǎng)需求的組織架構，跨國藥企一直在嘗試本土化。而這種本土化的確能給它們帶來(lái)可觀(guān)的業(yè)績(jì)增長(cháng)，但是總部又不得不為這種增長(cháng)的背后而擔憂(yōu)。
過(guò)去兩周，有兩條人事變動(dòng)在E藥經(jīng)理人的微信上都獲得了超高的閱讀人氣，即便是塞到當天推送的末尾，還是阻擋不了大家把它翻出來(lái)。不過(guò)，所謂外行看熱鬧，內行看門(mén)道。周末了，就讓我們來(lái)聊一聊下面這兩則人事。
3月14日，現任諾華大中國區主席尹旭東將升任諾華亞太、中東和非洲市場(chǎng)負責人，但仍然保留其在中國區的職位；諾華大中國區現任首席運營(yíng)官張穎將升任中國區總裁職位。
? 傳送門(mén)：【獨家】諾華中國區主席升職，COO出任中國區總裁
3月7日，武田中國腫瘤事業(yè)部負責人崔一被爆解職，其職能由商業(yè)運營(yíng)負責人Frank(王衛)暫時(shí)接管。
? 傳送門(mén)：【人事】武田中國核心事業(yè)部負責人突然被辭！員工懵了
一些套路
一般來(lái)說(shuō)，在跨國藥企中，如果想培養誰(shuí)擔任某一個(gè)市場(chǎng)的總經(jīng)理，總會(huì )先把TA調任到其他市場(chǎng)做點(diǎn)別的，可能是總部可能是某一個(gè)規模相對小的市場(chǎng)，即是培養也是考察。這其中并不是出去“鍍金”之后回來(lái)就一定能做到原先期待的位置。有些是自己不行，有些可能是原來(lái)挺自己的老板換了，新來(lái)的有新想法。
比如諾華中國新任總經(jīng)理張穎就是如此。在回國之前，張穎被調至波蘭擔任總經(jīng)理?；貒?，先擔任COO一職，原本外企在華很少設置COO一職，此舉明顯是過(guò)度之舉?，F在已經(jīng)非常明確，張穎已通過(guò)考驗，回國的真正安排也落地執行了。
在一個(gè)市場(chǎng)國家做到一定時(shí)間點(diǎn)的總經(jīng)理都必須要進(jìn)行輪崗的，比如去總部走一遭，除非是該市場(chǎng)處于特殊時(shí)期或者還沒(méi)有穩定下來(lái)，否則待久了，總部會(huì )擔心在這個(gè)職位上的人在‘天高皇帝遠’的地方搞事情。
另外，越是重要的市場(chǎng)，總部監管會(huì )越嚴，比如中國。一方面是巨大的市場(chǎng)增量和甩歐美市場(chǎng)十幾條街的增長(cháng)速度，一方面是巨變的產(chǎn)業(yè)環(huán)境和稍不留神就被“典型”的關(guān)注度（所謂樹(shù)大招風(fēng)嘛）。
那公司內部合規這條紅線(xiàn)就不用說(shuō)了。一旦碰到，肯定要處理。不過(guò)處理方式就看這個(gè)人對公司的重要程度了。利弊衡量后，有的可能采取疾風(fēng)驟雨的方式，有的則可能是輕風(fēng)細雨。
說(shuō)些能說(shuō)的
先從諾華中國說(shuō)起。尹旭東在加入諾華中國之前，已經(jīng)在阿斯利康供職多年，直到現在仍舊有人認為對于阿斯利康中國現在市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)的基礎架構，此人功不可沒(méi)，但因為某些原因，雙方分手。
而諾華在向尹旭東遞出橄欖枝之時(shí)，從總部空降而來(lái)、把中國市場(chǎng)一分為四的總經(jīng)理在“努力”了一年多之后被突然調回。那是一段對于諾華中國來(lái)說(shuō)不太開(kāi)心的歷史。
雙方一起度過(guò)了一段時(shí)間的蜜月期。而現在，諾華重新調整其在新興市場(chǎng)的業(yè)務(wù)架構，將中國市場(chǎng)與亞洲、中東和非洲地區市場(chǎng)合并，統稱(chēng)為亞太、中東和非洲市場(chǎng)，尹旭東即將對新職位走馬上任。
諾華將中國總經(jīng)理的職位交給張穎，也是想換一種新思路。據說(shuō)張穎的作風(fēng)，“火爆干練，很西方化”。對她的期待是能給諾華中國帶來(lái)新的氣象和改變，比如穩定組織架構和帶入新產(chǎn)品。
至于武田核心事業(yè)部負責人崔一被辭，在一片震驚之外，也有人留言講述了另一個(gè)版本：此人行事過(guò)于“本土化”，為控制風(fēng)險的進(jìn)一步擴大，所以將其干掉。顯然，即使是“負責兩個(gè)事業(yè)部，2016年實(shí)現營(yíng)收10億元，所有產(chǎn)品在其疾病領(lǐng)域內都實(shí)現最快增長(cháng)”，也無(wú)法保全自己。
本土化對于跨國藥企似乎一直是一個(gè)夢(mèng)魘。從領(lǐng)導層到運營(yíng)層，將中國人引入以及設計符合中國市場(chǎng)需求的組織架構，跨國藥企一直在嘗試本土化。而這種本土化的確能給它們帶來(lái)可觀(guān)的業(yè)績(jì)增長(cháng)，但是總部又不得不為這種增長(cháng)的背后而擔憂(yōu)。
從領(lǐng)導層到運營(yíng)層，將中國人引入以及設計符合中國市場(chǎng)需求的組織架構，跨國藥企一直在嘗試本土化。而這種本土化的確能給它們帶來(lái)可觀(guān)的業(yè)績(jì)增長(cháng)，但是總部又不得不為這種增長(cháng)的背后而擔憂(yōu)。
過(guò)去兩周，有兩條人事變動(dòng)在E藥經(jīng)理人的微信上都獲得了超高的閱讀人氣，即便是塞到當天推送的末尾，還是阻擋不了大家把它翻出來(lái)。不過(guò)，所謂外行看熱鬧，內行看門(mén)道。周末了，就讓我們來(lái)聊一聊下面這兩則人事。
3月14日，現任諾華大中國區主席尹旭東將升任諾華亞太、中東和非洲市場(chǎng)負責人，但仍然保留其在中國區的職位；諾華大中國區現任首席運營(yíng)官張穎將升任中國區總裁職位。
? 傳送門(mén)：【獨家】諾華中國區主席升職，COO出任中國區總裁
3月7日，武田中國腫瘤事業(yè)部負責人崔一被爆解職，其職能由商業(yè)運營(yíng)負責人Frank(王衛)暫時(shí)接管。
? 傳送門(mén)：【人事】武田中國核心事業(yè)部負責人突然被辭！員工懵了
一些套路
一般來(lái)說(shuō)，在跨國藥企中，如果想培養誰(shuí)擔任某一個(gè)市場(chǎng)的總經(jīng)理，總會(huì )先把TA調任到其他市場(chǎng)做點(diǎn)別的，可能是總部可能是某一個(gè)規模相對小的市場(chǎng)，即是培養也是考察。這其中并不是出去“鍍金”之后回來(lái)就一定能做到原先期待的位置。有些是自己不行，有些可能是原來(lái)挺自己的老板換了，新來(lái)的有新想法。
比如諾華中國新任總經(jīng)理張穎就是如此。在回國之前，張穎被調至波蘭擔任總經(jīng)理?；貒?，先擔任COO一職，原本外企在華很少設置COO一職，此舉明顯是過(guò)度之舉?，F在已經(jīng)非常明確，張穎已通過(guò)考驗，回國的真正安排也落地執行了。
在一個(gè)市場(chǎng)國家做到一定時(shí)間點(diǎn)的總經(jīng)理都必須要進(jìn)行輪崗的，比如去總部走一遭，除非是該市場(chǎng)處于特殊時(shí)期或者還沒(méi)有穩定下來(lái)，否則待久了，總部會(huì )擔心在這個(gè)職位上的人在‘天高皇帝遠’的地方搞事情。
另外，越是重要的市場(chǎng)，總部監管會(huì )越嚴，比如中國。一方面是巨大的市場(chǎng)增量和甩歐美市場(chǎng)十幾條街的增長(cháng)速度，一方面是巨變的產(chǎn)業(yè)環(huán)境和稍不留神就被“典型”的關(guān)注度（所謂樹(shù)大招風(fēng)嘛）。
那公司內部合規這條紅線(xiàn)就不用說(shuō)了。一旦碰到，肯定要處理。不過(guò)處理方式就看這個(gè)人對公司的重要程度了。利弊衡量后，有的可能采取疾風(fēng)驟雨的方式，有的則可能是輕風(fēng)細雨。
說(shuō)些能說(shuō)的
先從諾華中國說(shuō)起。尹旭東在加入諾華中國之前，已經(jīng)在阿斯利康供職多年，直到現在仍舊有人認為對于阿斯利康中國現在市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)的基礎架構，此人功不可沒(méi)，但因為某些原因，雙方分手。
而諾華在向尹旭東遞出橄欖枝之時(shí)，從總部空降而來(lái)、把中國市場(chǎng)一分為四的總經(jīng)理在“努力”了一年多之后被突然調回。那是一段對于諾華中國來(lái)說(shuō)不太開(kāi)心的歷史。
雙方一起度過(guò)了一段時(shí)間的蜜月期。而現在，諾華重新調整其在新興市場(chǎng)的業(yè)務(wù)架構，將中國市場(chǎng)與亞洲、中東和非洲地區市場(chǎng)合并，統稱(chēng)為亞太、中東和非洲市場(chǎng)，尹旭東即將對新職位走馬上任。
諾華將中國總經(jīng)理的職位交給張穎，也是想換一種新思路。據說(shuō)張穎的作風(fēng)，“火爆干練，很西方化”。對她的期待是能給諾華中國帶來(lái)新的氣象和改變，比如穩定組織架構和帶入新產(chǎn)品。
至于武田核心事業(yè)部負責人崔一被辭，在一片震驚之外，也有人留言講述了另一個(gè)版本：此人行事過(guò)于“本土化”，為控制風(fēng)險的進(jìn)一步擴大，所以將其干掉。顯然，即使是“負責兩個(gè)事業(yè)部，2016年實(shí)現營(yíng)收10億元，所有產(chǎn)品在其疾病領(lǐng)域內都實(shí)現最快增長(cháng)”，也無(wú)法保全自己。
本土化對于跨國藥企似乎一直是一個(gè)夢(mèng)魘。從領(lǐng)導層到運營(yíng)層，將中國人引入以及設計符合中國市場(chǎng)需求的組織架構，跨國藥企一直在嘗試本土化。而這種本土化的確能給它們帶來(lái)可觀(guān)的業(yè)績(jì)增長(cháng)，但是總部又不得不為這種增長(cháng)的背后而擔憂(yōu)。
信息來(lái)源：E藥經(jīng)理人 |
