企業(yè)醫院“四條出路”
日期：2016/11/28
2016年3月，國務(wù)院印發(fā)19號文，明確了國有企業(yè)剝離醫院的四種方式，即移交地方、撤編、整合專(zhuān)業(yè)化管理與引入社會(huì )資本重組改制。對于重組改制，產(chǎn)權結構設置是第一步。而最重要的，是要為醫院發(fā)展制定全面、系統的發(fā)展規劃……
文/楊驍（北大醫療副總裁）；來(lái)源：經(jīng)濟觀(guān)察報
《中國衛生和計劃生育統計年鑒2015》數據顯示，全國企業(yè)醫院數量在3000家左右，僅76家央企所辦醫院就有1235家（其中三級醫院34家、二級醫院266家），而同期政府辦公立醫院數量為9668所，是企業(yè)醫院數量的3倍。
國有企業(yè)持續深化改革背景下，受限于母體公司及體制因素，這類(lèi)醫院幾乎錯過(guò)了過(guò)去十年醫療市場(chǎng)的高速發(fā)展期。盡管收入、規模有所增長(cháng)，但人員流失嚴重，硬件水平跟不上，在醫療市場(chǎng)上有被邊緣的風(fēng)險。
新一輪醫改背景下，政府辦公立醫院獲得了巨大的資金投入，硬、軟件水平提升，服務(wù)量與床位規模占到全國醫療市場(chǎng)的絕大份額。相形之下，企業(yè)醫院整體呈現弱勢。供給側改革，相當比例母體企業(yè)經(jīng)濟效益下行的形勢下，剝離企業(yè)醫院在政策層面已一錘定音。
企業(yè)醫院“四條出路”
2016年3月，國務(wù)院印發(fā)《加快剝離國有企業(yè)辦社會(huì )職能和解決歷史遺留問(wèn)題工作方案的通知》（國發(fā)〔2016〕19號），明確了國有企業(yè)剝離醫院的四種方式，即移交地方、撤編、整合專(zhuān)業(yè)化管理與引入社會(huì )資本重組改制。
從國資管理角度解讀的話(huà)，第一種方式“移交地方”要依據地方資源合理配置和地方醫療需求，國家目前沒(méi)有統一政策，因此要因地制宜；對于確實(shí)經(jīng)營(yíng)困難、缺乏競爭優(yōu)勢的企業(yè)醫院，應考慮進(jìn)行撤編，在充分征求職工意見(jiàn)的基礎上，依法依規處理；對于有一定競爭優(yōu)勢的企業(yè)醫院，各方保留意愿強烈的，應實(shí)行集中專(zhuān)業(yè)化管理；最后一種方式，引入社會(huì )資本，對醫院進(jìn)行重組改制，由于法律和政策還有不通暢的地方，妨礙著(zhù)企業(yè)醫院的發(fā)展和職工的積極性和創(chuàng )造性。目前市場(chǎng)上這方面的探索很多，也取得了一些經(jīng)驗。
“撤銷(xiāo)”以外的幾條出路辨析
正如以上的解讀，“移交地方”要取決于地方資源合理配置和地方醫療需求，根據國務(wù)院14號文《全國衛生資源的規劃綱要（2016-2020）》，到2020年，全國每千人床位目標為6張，醫院4.8張，其中公立醫院（非營(yíng)利性）3.3張，非公立醫院1.5張（包括非營(yíng)利性和營(yíng)利性醫院）。
如果當地公立醫院床位數已經(jīng)達到3.3張，地方政府是否會(huì )接受企業(yè)醫院移交。需要考慮區域衛生資源規劃布局，對某幾類(lèi)醫療資源還是有需求空間的。
集中專(zhuān)業(yè)化管理作為19號文的重要提法，倍受企業(yè)醫院關(guān)注。如果實(shí)施國資控股、全資的集中管理后，就會(huì )考慮企業(yè)醫院未來(lái)發(fā)展，相關(guān)人事勞動(dòng)機制也會(huì )進(jìn)一步研究探討。比如，藥品加成取消后，國資委和計生委、財政部的補助可以去爭取。
目前集中專(zhuān)業(yè)化管理的細則未出臺，但后續要解決的問(wèn)題已厘清，包括：發(fā)展資金投入的問(wèn)題，既可以是國有資本單獨，也可以是國有資本聯(lián)合其他資本；醫院定位的問(wèn)題，既然選擇國有資本全資或控股，就要求你作為公立醫院，發(fā)揮應有的作用和功能；專(zhuān)業(yè)化管理要符合現代醫院要求，提升醫院管理水平；調動(dòng)醫務(wù)人員積極性，提升服務(wù)水平。
而對于引入社會(huì )資本，對醫院進(jìn)行重組改制，目前應該是探索實(shí)踐中最為普遍的。今年7月，國資委與財政部共同發(fā)布的32號令《企業(yè)國有資產(chǎn)交易監督管理辦法》中對引入社會(huì )資本，產(chǎn)權轉讓的問(wèn)題，對經(jīng)過(guò)職代會(huì )、進(jìn)場(chǎng)交易的程序，已經(jīng)給出了成熟完備的政策。但是在大量資本可以進(jìn)入醫院，特別是以投資為目的引入的情形下，如何把握企業(yè)醫院整體發(fā)展方向，保障社會(huì )醫療衛生體系的良好運轉，成為熱點(diǎn)。
企業(yè)醫院面臨的問(wèn)題與挑戰
企業(yè)醫院正在面臨著(zhù)經(jīng)營(yíng)和管理方面的重壓?？梢詫F有企業(yè)醫院分為未經(jīng)改制和已完成一次改制兩類(lèi)，其中后者為職工100%持股或部分持股醫院。
這兩類(lèi)醫院面臨著(zhù)一些共同的問(wèn)題，比如職工醫保轉地方導致的病源減少；分級診療政策指引下，各級公立醫院抱團發(fā)展導致企業(yè)醫院被邊緣化；企業(yè)主體業(yè)務(wù)調整、母體企業(yè)搬遷導致的周邊人口流失和隨之而來(lái)的醫療需求降低；還有公立醫院系統內較高退休待遇襯托導致的人員流失，等等等等。其中也存在少數企業(yè)職工醫保未轉地方的情況，由于此前職工醫保費用由母體企業(yè)相關(guān)部門(mén)收取，若母體企業(yè)未如期向醫院支付醫療費用，就會(huì )出現特殊的“醫保欠費”情況。
與此同時(shí)，兩類(lèi)醫院又面對差異化的困難。
對未經(jīng)改制的醫院而言，公立醫院改革中實(shí)施的藥品零差價(jià)蔓延而至，導致收入下降，公立醫院收入虧損的彌補渠道企業(yè)醫院卻并不具備；同時(shí)人才引進(jìn)、職工待遇提升、激勵機制等也受制于母體企業(yè)；更有母體企業(yè)對下屬醫院的財務(wù)實(shí)施收支兩條線(xiàn)，這就出現了上存占款、拖欠工資的情況。
對經(jīng)歷過(guò)一次改制的醫院來(lái)說(shuō)，一次改制變職工部分或全部持股后，母體企業(yè)基于資產(chǎn)安全考慮，對再投入十分謹慎，醫院發(fā)展處于停滯狀態(tài)；其次，過(guò)度民主化的弊病，也給發(fā)展造成了阻礙。
改制企業(yè)醫院的邏輯與重點(diǎn)
應對上述問(wèn)題與挑戰，找準核心問(wèn)題并逐一解決是關(guān)鍵，產(chǎn)權結構設置是第一步。我們建議要充分結合母體企業(yè)與職工占股情況，充分考慮母體企業(yè)的訴求后進(jìn)行操作。
在治理結構上，需要以產(chǎn)權結構為基礎來(lái)設置董事會(huì )、管理層、授權管理體系，并將授權管理劃分清楚，做到權責明晰、高效管理。
在員工安置方面，注重長(cháng)效激勵機制的建立，首先，保證整體工資水平不降低；其次，實(shí)施業(yè)績(jì)獎勵；最后，圍繞核心管理層及醫生進(jìn)行股權激勵。
有一個(gè)特殊情況，企業(yè)醫院與母體企業(yè)伴隨而生，淵源深厚，醫院使用劃撥地和無(wú)產(chǎn)權房情況也十分普遍。要實(shí)現公司化治理和運營(yíng)，就需要為土地證、房產(chǎn)證的補辦設置一定緩沖期，也可以與醫院約定在緩沖時(shí)間內以租賃等方式靈活處理。后續要保持與母體企業(yè)的交易，既要推動(dòng)醫院與母體企業(yè)完成交割，同時(shí)也要力促母體企業(yè)職工體檢合約等合作關(guān)系的延續。
最重要的，是要為醫院發(fā)展制定全面、系統的發(fā)展規劃，包括醫院定位、學(xué)科發(fā)展等。醫院要去尋求在這方面能夠幫助自己上臺階的資源和合作伙伴。
要細致厘清利益相關(guān)方和阻礙因素，比如醫院職工、班子穩定，管理體制、待遇問(wèn)題、長(cháng)遠發(fā)展、晉升機會(huì )、職業(yè)榮譽(yù)、國企身份問(wèn)題和國企情結等問(wèn)題，逐一給出全面妥善的解決方案。讓在職員工股東、非在職員工股東、非股東職工之間利益取得平衡，同時(shí)提升地方政府和周邊群眾對醫院的接受度等，是非常需要關(guān)注的。
信息來(lái)源：希波克拉底醫療圈
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