解密網(wǎng)絡(luò )醫院背后的利益博弈
日期：2016/11/28
“網(wǎng)絡(luò )醫院”可謂近兩年最熱的詞匯之一，不管是衛生行政部門(mén)、醫療機構還是產(chǎn)業(yè)方都在為之搖旗吶喊，鼓呼推進(jìn)。其背后有著(zhù)怎樣的驅動(dòng)力與利益糾葛？
來(lái)源：健康界 作者：孫立峰
移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)這幾年大潮洶涌來(lái)襲，科技正在改變商業(yè)的方方面面，包括我們的生活。這種改變速度空前，而且正在加速，所謂的神奇已不再是神奇。
百度連接了人與信息，阿里連接了人與商品，騰訊連接了人與人。當這股勁風(fēng)吹到醫療行業(yè)后，一批新興的互聯(lián)網(wǎng)＋醫療公司開(kāi)始連接人與醫療，同時(shí)也為BAT和醫療機構之間的連接做服務(wù)。
歷史中的醫療保健創(chuàng )新大部分發(fā)生在臨床解決方案上，也就是集中在更好的治療以及更先進(jìn)的技術(shù)、設備、儀器和程序的開(kāi)發(fā)上。醫學(xué)研究更關(guān)注疾病的治療、康復，以及疾病的復發(fā)和癥狀的處理，絕大多數研究的目標是“疾病本身”，而不是“患者健康”。因此，這類(lèi)研究忽視了人類(lèi)健康體驗的相當一部分內容——患者的體驗以及就醫過(guò)程本身。
由此誕生了“全流程網(wǎng)上醫院”：打通從院內到院外，從門(mén)診到住院，從信息流到資金流，從醫療到健康的全流程，打通了診前、診中、診后的數據，打通院前、院中、院后的服務(wù)，在連接的基礎上創(chuàng )新醫療服務(wù)的“生產(chǎn)”方式。
嚴格意義上講，把這種服務(wù)稱(chēng)為“網(wǎng)上醫院”有點(diǎn)牽強，因為它并沒(méi)有涉及醫療業(yè)務(wù)行為本身，而是廠(chǎng)家必爭的信息流和資金流。
移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)公司之所以要花錢(qián)甚至是燒錢(qián)跑馬圈地、拓展資源，無(wú)非是想搶占醫療資源的入口：預約掛號。
當下，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)仍然是流量為王的時(shí)代。
有了流量，才能做用戶(hù)轉化率，方有變現的可能。公司的美好“錢(qián)途”，投資方勾勒的戰略愿景才會(huì )是一張能吃到嘴的餡餅。
預約掛號，搶奪的就是——號源池。
傳統醫療信息化系統（HIS）建設的阻力無(wú)外乎兩種原因：1.利益鏈的轉移；2.用戶(hù)習慣的改變。
對應到移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)：號源池是放在平臺（衛計委）還是放在醫療機構（院方）？預約掛號的號源全面共享還是按不同渠道分配？
我們無(wú)法評價(jià)哪一種系統建設方式更準確，或者說(shuō)更合理，在特定的環(huán)境、特定的時(shí)期一定有它存在的原因。對哪一種方式都不應該提出批評，因為不管利益鏈怎樣轉移，它們對改善患者就醫體驗，解決醫院“三長(cháng)一短”問(wèn)題，緩解老百姓看病難的問(wèn)題都起到了積極作用。
從北上廣深放眼全國，通過(guò)預約掛號的運營(yíng)數據分析，每個(gè)地方的建設成效皆不同。上海有申康、北廣深則通過(guò)衛計委，都搭建了預約掛號統一平臺，唯深圳做得最徹底。
深圳深化醫藥衛生體制改革，引進(jìn)和培育名醫、名院、名診所為重點(diǎn)的醫療衛生“三名工程”，也許正因為“三名”的缺乏，沒(méi)有北上廣醫療資源豐厚，不存在一號難求現象，所以成就了深圳市城市級的預約掛號統一平臺。
統一建設、統一管理、統一運維，123家醫院，611家社康中心號源全面接入平臺，年診療人次8872.9萬(wàn)（數據來(lái)自《2015年深圳市深化醫藥衛生體制改革情況報告》），每天近4萬(wàn)人次的預約量；號源全面共享，統一開(kāi)放給所有渠道，市場(chǎng)化運營(yíng)，公司只有通過(guò)給市民提供更好的服務(wù)拓展資源；實(shí)行績(jì)效考核，對醫院綜合考核中涉及信息化，其中預約掛號服務(wù)占據一定比重，同時(shí)對預約渠道建立嚴格的準入和和退出機制。
深圳模式的成功或許不能復制，但仍然可以從中學(xué)到寶貴的經(jīng)驗。其實(shí)，不管號源池在哪里，只要惠民、便民都是好的。
支付這種最古老的經(jīng)濟活動(dòng)，從現金占絕對主導的前印刷時(shí)代，到向大型銀行集中，在全球互聯(lián)網(wǎng)熱潮中發(fā)展到現在的第三方電子支付。
這場(chǎng)支付革命進(jìn)入到醫療行業(yè)，最初是銀行的強勢登場(chǎng)。根據資料，最早的“銀醫通”出現在2003年的上海，而引發(fā)轟動(dòng)效應的，華西醫院應該算是一個(gè)典型的案例。
無(wú)奈，在2014年這個(gè)移動(dòng)醫療元年，支付寶“未來(lái)醫院”與微信“智慧醫院”齊頭進(jìn)入，也許是銀行沒(méi)有熱情擁抱互聯(lián)網(wǎng)＋金融＋醫療，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)把用戶(hù)支付方式培育得從線(xiàn)下逐步向線(xiàn)上轉移，至今，銀行在這場(chǎng)戰爭中已失去半壁江山。悲催的莫過(guò)于，公司為醫院免費提供的診中移動(dòng)支付，埋單方也是銀行。不然，也許，銀行會(huì )失去另一個(gè)半壁。
阿里公布的“未來(lái)醫院”計劃，是支付寶未來(lái)將對醫療機構開(kāi)放自己的平臺能力，包括賬戶(hù)體系、移動(dòng)平臺、支付及金融解決方案、云計算能力、大數據平臺等。騰訊，則把“半條命”交給合作伙伴。
術(shù)業(yè)有專(zhuān)攻。支付寶最終放棄了做產(chǎn)品，只提供解決方案和平臺。移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)公司這時(shí)也從單一的診前資源拓展，做到了診中移動(dòng)支付，各家公司廝殺的是支付筆數、支付金額。依然是有了流量，才能創(chuàng )新盈利模式。
之所以叫待開(kāi)墾而不是未開(kāi)墾有兩層意思，市場(chǎng)上有移動(dòng)醫療公司開(kāi)發(fā)了診后產(chǎn)品，也有單獨的公司在開(kāi)發(fā)這個(gè)市場(chǎng)。只是筆者從全流程的角度看，能做到打通一云（云平臺）三端（診前診中診后、院前院中院后）的仍然鳳毛麟角。
“以患者為中心”是醫院所有工作的永恒主題，也是醫院工作的最高宗旨。所以院后的患者管理借助移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)，大大拓寬了患者管理方式、服務(wù)內容、服務(wù)途徑，降低了原有患者管理（如隨訪(fǎng)、患教、院后提醒等）的工作量，提高了患者管理的到達率和成功率。
醫護端和患者端的個(gè)人移動(dòng)app，提供院內醫護之間的溝通，實(shí)現了高效的工作協(xié)同和交接；提供給患者與醫院之間院后持續治療、康復和健康管理的紐帶，患者可以獲取健康教育、隨訪(fǎng)問(wèn)卷、復診提醒、醫患溝通等院后的個(gè)性化服務(wù)。
診后系統可以幫助患者做診前預約掛號，滿(mǎn)意度調查、評價(jià)可以在診中、診后系統互聯(lián)互通，診后的專(zhuān)病隨訪(fǎng)可以重度連接醫生和患者，真正把院前、院中和院后的服務(wù)打通。
遺憾的是，大部分移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)公司不涉足診后業(yè)務(wù)，也許是因為它不像診前、診中能直接帶來(lái)信息流和資金流。（未完待續）
（注：本文作者孫立峰是HIT界資深寫(xiě)手，有多年醫院信息化項目開(kāi)發(fā)和實(shí)施經(jīng)驗。本文是《解密網(wǎng)絡(luò )醫院背后的利益博弈》主題文章的上半部分。）
“網(wǎng)絡(luò )醫院”可謂近兩年最熱的詞匯之一，不管是衛生行政部門(mén)、醫療機構還是產(chǎn)業(yè)方都在為之搖旗吶喊，鼓呼推進(jìn)。其背后有著(zhù)怎樣的驅動(dòng)力與利益糾葛？
來(lái)源：健康界 作者：孫立峰
移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)這幾年大潮洶涌來(lái)襲，科技正在改變商業(yè)的方方面面，包括我們的生活。這種改變速度空前，而且正在加速，所謂的神奇已不再是神奇。
百度連接了人與信息，阿里連接了人與商品，騰訊連接了人與人。當這股勁風(fēng)吹到醫療行業(yè)后，一批新興的互聯(lián)網(wǎng)＋醫療公司開(kāi)始連接人與醫療，同時(shí)也為BAT和醫療機構之間的連接做服務(wù)。
歷史中的醫療保健創(chuàng )新大部分發(fā)生在臨床解決方案上，也就是集中在更好的治療以及更先進(jìn)的技術(shù)、設備、儀器和程序的開(kāi)發(fā)上。醫學(xué)研究更關(guān)注疾病的治療、康復，以及疾病的復發(fā)和癥狀的處理，絕大多數研究的目標是“疾病本身”，而不是“患者健康”。因此，這類(lèi)研究忽視了人類(lèi)健康體驗的相當一部分內容——患者的體驗以及就醫過(guò)程本身。
由此誕生了“全流程網(wǎng)上醫院”：打通從院內到院外，從門(mén)診到住院，從信息流到資金流，從醫療到健康的全流程，打通了診前、診中、診后的數據，打通院前、院中、院后的服務(wù)，在連接的基礎上創(chuàng )新醫療服務(wù)的“生產(chǎn)”方式。
嚴格意義上講，把這種服務(wù)稱(chēng)為“網(wǎng)上醫院”有點(diǎn)牽強，因為它并沒(méi)有涉及醫療業(yè)務(wù)行為本身，而是廠(chǎng)家必爭的信息流和資金流。
移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)公司之所以要花錢(qián)甚至是燒錢(qián)跑馬圈地、拓展資源，無(wú)非是想搶占醫療資源的入口：預約掛號。
當下，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)仍然是流量為王的時(shí)代。
有了流量，才能做用戶(hù)轉化率，方有變現的可能。公司的美好“錢(qián)途”，投資方勾勒的戰略愿景才會(huì )是一張能吃到嘴的餡餅。
預約掛號，搶奪的就是——號源池。
傳統醫療信息化系統（HIS）建設的阻力無(wú)外乎兩種原因：1.利益鏈的轉移；2.用戶(hù)習慣的改變。
對應到移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)：號源池是放在平臺（衛計委）還是放在醫療機構（院方）？預約掛號的號源全面共享還是按不同渠道分配？
我們無(wú)法評價(jià)哪一種系統建設方式更準確，或者說(shuō)更合理，在特定的環(huán)境、特定的時(shí)期一定有它存在的原因。對哪一種方式都不應該提出批評，因為不管利益鏈怎樣轉移，它們對改善患者就醫體驗，解決醫院“三長(cháng)一短”問(wèn)題，緩解老百姓看病難的問(wèn)題都起到了積極作用。
從北上廣深放眼全國，通過(guò)預約掛號的運營(yíng)數據分析，每個(gè)地方的建設成效皆不同。上海有申康、北廣深則通過(guò)衛計委，都搭建了預約掛號統一平臺，唯深圳做得最徹底。
深圳深化醫藥衛生體制改革，引進(jìn)和培育名醫、名院、名診所為重點(diǎn)的醫療衛生“三名工程”，也許正因為“三名”的缺乏，沒(méi)有北上廣醫療資源豐厚，不存在一號難求現象，所以成就了深圳市城市級的預約掛號統一平臺。
統一建設、統一管理、統一運維，123家醫院，611家社康中心號源全面接入平臺，年診療人次8872.9萬(wàn)（數據來(lái)自《2015年深圳市深化醫藥衛生體制改革情況報告》），每天近4萬(wàn)人次的預約量；號源全面共享，統一開(kāi)放給所有渠道，市場(chǎng)化運營(yíng)，公司只有通過(guò)給市民提供更好的服務(wù)拓展資源；實(shí)行績(jì)效考核，對醫院綜合考核中涉及信息化，其中預約掛號服務(wù)占據一定比重，同時(shí)對預約渠道建立嚴格的準入和和退出機制。
深圳模式的成功或許不能復制，但仍然可以從中學(xué)到寶貴的經(jīng)驗。其實(shí)，不管號源池在哪里，只要惠民、便民都是好的。
支付這種最古老的經(jīng)濟活動(dòng)，從現金占絕對主導的前印刷時(shí)代，到向大型銀行集中，在全球互聯(lián)網(wǎng)熱潮中發(fā)展到現在的第三方電子支付。
這場(chǎng)支付革命進(jìn)入到醫療行業(yè)，最初是銀行的強勢登場(chǎng)。根據資料，最早的“銀醫通”出現在2003年的上海，而引發(fā)轟動(dòng)效應的，華西醫院應該算是一個(gè)典型的案例。
無(wú)奈，在2014年這個(gè)移動(dòng)醫療元年，支付寶“未來(lái)醫院”與微信“智慧醫院”齊頭進(jìn)入，也許是銀行沒(méi)有熱情擁抱互聯(lián)網(wǎng)＋金融＋醫療，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)把用戶(hù)支付方式培育得從線(xiàn)下逐步向線(xiàn)上轉移，至今，銀行在這場(chǎng)戰爭中已失去半壁江山。悲催的莫過(guò)于，公司為醫院免費提供的診中移動(dòng)支付，埋單方也是銀行。不然，也許，銀行會(huì )失去另一個(gè)半壁。
阿里公布的“未來(lái)醫院”計劃，是支付寶未來(lái)將對醫療機構開(kāi)放自己的平臺能力，包括賬戶(hù)體系、移動(dòng)平臺、支付及金融解決方案、云計算能力、大數據平臺等。騰訊，則把“半條命”交給合作伙伴。
術(shù)業(yè)有專(zhuān)攻。支付寶最終放棄了做產(chǎn)品，只提供解決方案和平臺。移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)公司這時(shí)也從單一的診前資源拓展，做到了診中移動(dòng)支付，各家公司廝殺的是支付筆數、支付金額。依然是有了流量，才能創(chuàng )新盈利模式。
之所以叫待開(kāi)墾而不是未開(kāi)墾有兩層意思，市場(chǎng)上有移動(dòng)醫療公司開(kāi)發(fā)了診后產(chǎn)品，也有單獨的公司在開(kāi)發(fā)這個(gè)市場(chǎng)。只是筆者從全流程的角度看，能做到打通一云（云平臺）三端（診前診中診后、院前院中院后）的仍然鳳毛麟角。
“以患者為中心”是醫院所有工作的永恒主題，也是醫院工作的最高宗旨。所以院后的患者管理借助移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)，大大拓寬了患者管理方式、服務(wù)內容、服務(wù)途徑，降低了原有患者管理（如隨訪(fǎng)、患教、院后提醒等）的工作量，提高了患者管理的到達率和成功率。
醫護端和患者端的個(gè)人移動(dòng)app，提供院內醫護之間的溝通，實(shí)現了高效的工作協(xié)同和交接；提供給患者與醫院之間院后持續治療、康復和健康管理的紐帶，患者可以獲取健康教育、隨訪(fǎng)問(wèn)卷、復診提醒、醫患溝通等院后的個(gè)性化服務(wù)。
診后系統可以幫助患者做診前預約掛號，滿(mǎn)意度調查、評價(jià)可以在診中、診后系統互聯(lián)互通，診后的專(zhuān)病隨訪(fǎng)可以重度連接醫生和患者，真正把院前、院中和院后的服務(wù)打通。
遺憾的是，大部分移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)公司不涉足診后業(yè)務(wù)，也許是因為它不像診前、診中能直接帶來(lái)信息流和資金流。（未完待續）
（注：本文作者孫立峰是HIT界資深寫(xiě)手，有多年醫院信息化項目開(kāi)發(fā)和實(shí)施經(jīng)驗。本文是《解密網(wǎng)絡(luò )醫院背后的利益博弈》主題文章的上半部分。）
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