總裁說(shuō) | 蔡仲曦：經(jīng)營(yíng)企業(yè)和做人一樣，講究的是“水到渠成”
日期：2016/11/12
導語(yǔ)：醫生出身，創(chuàng )過(guò)業(yè)，打過(guò)工，遭遇過(guò)不愉快地離開(kāi)，也曾漂亮地回來(lái)；蔡仲曦說(shuō)，經(jīng)營(yíng)企業(yè)和做人一樣，講究的是“水到渠成”。
作者：丹萌
來(lái)源：醫學(xué)界智庫
蔡仲曦是第二次加入國藥控股股份有限公司（下稱(chēng)國藥控股）了。
2005年，他離開(kāi)工作了10年的國藥控股，單獨創(chuàng )業(yè)，干得風(fēng)生水起；4年之后，國藥控股在香港上市，他收到了重返國藥控股的邀請，沒(méi)有多做猶豫，就回到了這里。
醫生出身，創(chuàng )過(guò)業(yè)，打過(guò)工，遭遇過(guò)不愉快地離開(kāi)，也曾漂亮地回來(lái)；經(jīng)歷得多了，蔡仲曦在說(shuō)起過(guò)往那些轟轟烈烈的故事時(shí)，語(yǔ)氣很是平和。
他笑稱(chēng)自己當了25年“賣(mài)藥的”，這其中有16年在國藥控股度過(guò)。從基層崗位到副總裁，他見(jiàn)證了國藥控股從一家傳統國企成長(cháng)為坐擁400家子公司的市場(chǎng)巨頭，從單純的藥品經(jīng)銷(xiāo)商，轉型為為醫療事業(yè)提供綜合服務(wù)解決方案的提供商。
400多家子公司，2270億營(yíng)收，凈利潤56.96億，這是國藥控股在2015年交出的成績(jì)單。很難想象，在十多年前，國藥控股的前身——幾家當年的一級站及中國醫藥總公司曾經(jīng)發(fā)展受限，危機四伏。
“我的每一段經(jīng)歷對我的職業(yè)生涯都有影響，”蔡仲曦說(shuō)，“我沒(méi)有刻意地使用自己過(guò)去積累的資源，但最后，我的努力都得到了回報?！?/span>
適應時(shí)代，傳統國企如何積極轉型？
回顧過(guò)去，蔡仲曦說(shuō)，國藥控股的發(fā)展把握了兩次契機。
第一次是在2003年，用蔡仲曦的話(huà)說(shuō)，那是國藥控股實(shí)現轉型的“關(guān)鍵轉折點(diǎn)”，當時(shí)還是傳統國企的國藥集團把北京、上海、天津、廣州、沈陽(yáng)的五個(gè)一級站點(diǎn)進(jìn)行合并，同時(shí)與復星醫藥合資，使得原先略顯笨重的傳統機制變得靈活。
但真正實(shí)現“最高速發(fā)展”，還是在2009年在香港上市之后的事，因為上市之后資金充沛，國藥控股以“難以想象的速度和干勁”實(shí)現了大量并購和網(wǎng)絡(luò )布點(diǎn)。
如今的國藥控股已經(jīng)不只是單純的藥品批發(fā)商、經(jīng)銷(xiāo)商了。在蔡仲曦離開(kāi)國藥控股的5年時(shí)間里，他投入到了與藥品“無(wú)關(guān)”的器械、醫療創(chuàng )新服務(wù)創(chuàng )業(yè)；回到國藥控股的時(shí)候，他的這些新理念與公司當時(shí)的戰略一拍即合。
“國藥控股公司在2010年定了一個(gè)戰略目標，要把自己從單純的藥品經(jīng)銷(xiāo)商，轉型成服務(wù)提供商?！彼^服務(wù)提供商，就是要為醫療事業(yè)提供綜合解決方案，除了原先的分銷(xiāo)配送，零售連鎖、醫藥工業(yè)、臨床診斷試劑、醫療器械、醫療健康服務(wù)等多元產(chǎn)業(yè)都被涵蓋了進(jìn)來(lái)。
以醫療器械方面的業(yè)務(wù)為例，在2000年到2009年的10年時(shí)間里，中國醫療器械市場(chǎng)規模就翻了近6倍，但仍然與發(fā)達國家存在較大差距，上升空間巨大。
蔡仲曦早在2013年就曾發(fā)表過(guò)文章指出“未來(lái)5-10年將是醫療器械崛起的大好時(shí)機”，在這樣的趨勢預判下，國藥控股很快開(kāi)始向醫院提供全面的器械解決方案，包括提供配送、售后，以及臨床試劑診斷打包等第三方業(yè)務(wù)。
其結果是，在傳統藥品經(jīng)營(yíng)利潤普遍走低的時(shí)候，依托著(zhù)醫療器械業(yè)務(wù)的迅速發(fā)展，國藥控股的業(yè)務(wù)增速至今保持在每年10%以上。
經(jīng)營(yíng)企業(yè)和做人一樣，調整改變講究“水到渠成”
盡管正走在成為醫療事業(yè)綜合服務(wù)提供商的路上，蔡仲曦說(shuō)，藥品作為國藥控股的傳統主業(yè)，地位并不會(huì )有所改變。
不過(guò)從2015年開(kāi)始，醫藥行業(yè)增速便持續放緩，隨著(zhù)新醫改相關(guān)政策與制度不斷出臺，醫院終端藥品購入金額增幅下滑，由此導致藥品生產(chǎn)與銷(xiāo)售都出現下降態(tài)勢。
對于傳統醫藥企業(yè)來(lái)說(shuō)，當下，或許并不是最好的時(shí)代。
蔡仲曦并不擔憂(yōu)，面對政策對公司傳統供應鏈服務(wù)業(yè)務(wù)造成的“沖擊”，他正面應對，“一方面加強對供應商的服務(wù)，另一方面要加強對醫院的服務(wù)”。
其實(shí)早在2009年，國藥控股就開(kāi)始了創(chuàng )新探索，經(jīng)過(guò)6年的努力，他們在第一代供應鏈管理平臺的基礎上，大膽嘗試將物流服務(wù)延伸至院內的服務(wù)模式，采用物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，建立智慧供應鏈，創(chuàng )造出了第二代SPD（供應、分拆加工、配送）醫療一體化供應鏈管理服務(wù)平臺。
而這種具有前瞻性的革新在蔡仲曦眼里并不是刻意為之，“我不會(huì )追風(fēng)，不會(huì )因為大家都搞互聯(lián)網(wǎng)+，就去搞互聯(lián)網(wǎng)+?！?/span>
對他來(lái)說(shuō)，經(jīng)營(yíng)企業(yè)和做人一樣，講究的是“水到渠成”。蔡仲曦曾經(jīng)當過(guò)醫生，進(jìn)過(guò)藥企，創(chuàng )過(guò)業(yè)，也見(jiàn)證過(guò)國藥控股的幾次重大轉變，他說(shuō)，每一次角色轉變，都是經(jīng)歷積累的結果，也都是為下一段經(jīng)歷所做的準備；而每一次選擇，都不是“為做而做”。
他很清楚國藥控股的基礎業(yè)務(wù)是什么，“我不會(huì )為做一件事而做一件事，”蔡仲曦說(shuō)，“我只想結合傳統業(yè)務(wù)，再考慮怎樣更加科學(xué)地管理我們的業(yè)務(wù)，提升業(yè)務(wù)管理水平、服務(wù)水平。把現代化技術(shù)加進(jìn)來(lái)，也是為了實(shí)現這種提升?！?/span>
信息來(lái)源：醫學(xué)界智庫
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