【借鑒】美國藥品流通三大特點(diǎn)剖析與中國啟示
日期：2016/10/27
眾所周知，美國藥品流通行業(yè)集中度頗高，市場(chǎng)主要集中于三大企業(yè)公司：麥肯森（McKessen）、美源伯根（AmerisourceBergen Corp，ABC）以及卡迪那（Cardinal Health），三大公司2014年藥品分銷(xiāo)業(yè)務(wù)合計占市場(chǎng)的85%左右，并且在最新財年規模均已突破千億美元。
強大的規模效應之下，美國藥品流通市場(chǎng)靠量驅動(dòng)，產(chǎn)業(yè)鏈上的合縱連橫屢屢上演。各家企業(yè)面向市場(chǎng)，為上下游客戶(hù)提供創(chuàng )新性增值服務(wù)，并逐步建立起差異化競爭優(yōu)勢，同時(shí)通過(guò)技術(shù)升級或精益手段降低成本、力求高效。
目前，中國藥品流通企業(yè)環(huán)境錯綜復雜、競爭趨于白熱化、毛利日益下行，美國藥品流通行業(yè)經(jīng)驗將對中國形成借鑒。
近年來(lái)，美國藥品流通產(chǎn)業(yè)發(fā)展的一大顯著(zhù)特點(diǎn)是終端各主體之間的合縱連橫。比如批發(fā)商與大型零售藥店合作，PBM與零售藥店合作，借以推高采購量從而壓低價(jià)格。再如醫院聯(lián)合成GPO或ACO模式，盡量擴大采購主體的量，從而獲取藥品價(jià)格的最優(yōu)折扣；單體藥店結成聯(lián)盟，由聯(lián)盟去采購，得以增加談判優(yōu)勢。
隨著(zhù)仿制藥逐漸主導美國市場(chǎng)，加之付費方控費力度加大，以采購與議價(jià)為導向的藥品流通批零合作模式逐漸形成，規模效應下的強強聯(lián)合屢見(jiàn)不鮮。
在與美國第一大藥品連鎖企業(yè)Walgreens合約到期后，Cardinal Health轉投美國第二大藥品零售企業(yè)CVS的懷抱，在2013年成立合資公司Red Oak，該公司已成為美國仿制藥的最大采購實(shí)體。而Walgreens目前擁有美源伯根30%的股份且是董事會(huì )成員，雙方在藥品采購銷(xiāo)售、股權合作等方面開(kāi)展合作。McKessen建立一站式仿制藥采購計劃（OneStopR Generics program），借此維持與大客戶(hù)的穩定關(guān)系，并不斷虹吸新客戶(hù)，2015年，McKessen與世界500強大型商超集團Albertsons簽約，包攬該集團在美國33個(gè)洲下屬1700多家超市藥店的藥品采購與配送，而此前多年，McKessen與沃爾瑪在仿制藥采購批發(fā)上一直維持穩定的戰略合作。
綜上所述，美國藥品流通產(chǎn)業(yè)的批零一體化是產(chǎn)業(yè)集中度提升以及市場(chǎng)化量?jì)r(jià)掛鉤的必然結果，基本邏輯是通過(guò)擴大量的優(yōu)勢以壓低采購價(jià)格，但這同樣也是藥品批發(fā)業(yè)務(wù)在大客戶(hù)上利潤空間極低的原因。同時(shí)，大型批發(fā)商的關(guān)鍵客戶(hù)對其業(yè)務(wù)貢獻比例非常高，也在一定程度上加大了批發(fā)企業(yè)的運營(yíng)風(fēng)險。
在美國，有65%左右的處方藥由批發(fā)企業(yè)配送，批發(fā)行業(yè)的平均毛利率約為5%，凈利率在1%左右。根據中國醫藥商業(yè)協(xié)會(huì )的統計，2015年我國藥品批發(fā)企業(yè)平均毛利率6.9%，凈利率1.7%。中美醫藥批發(fā)企業(yè)均保持微利化屬性，不同之處在于美國藥品批發(fā)行業(yè)運行更高效、平均費用率更低。
美國藥品批發(fā)企業(yè)平均每天需處理25萬(wàn)份訂單、1000萬(wàn)條信息，配送12.5萬(wàn)個(gè)分銷(xiāo)機構，隔天配送的響應率高達95%，準確率達到99%，每個(gè)訂單條目的配送成本僅有0.3美分。
通過(guò)對比中美醫藥流通環(huán)境與運作模式，筆者認為，首先，成本控制與高效運行是產(chǎn)業(yè)高度集約化的結果，區別于我國小、散、亂的醫藥產(chǎn)業(yè)生態(tài)，美國的藥品流通環(huán)境經(jīng)過(guò)長(cháng)期的競爭和淘汰，已經(jīng)形成了高度集中和規范的產(chǎn)業(yè)格局。
數字對比發(fā)現，美國三大公司純利潤在0.81%～1.07%之間，資產(chǎn)占比約是銷(xiāo)售總額的21%～25%，大部分資產(chǎn)為庫存產(chǎn)品，這也正好映射出大規模的集團化運營(yíng)模式，在這種模式下管理體系必須十分高效，管理者必須能夠駕馭大規模的物流網(wǎng)絡(luò )。
為提升工作效率，美國藥品流通企業(yè)往往會(huì )借助先進(jìn)高效的IT管理系統來(lái)傳遞訂單并進(jìn)行訂單確認和庫存盤(pán)點(diǎn)等作業(yè)，因此人工作業(yè)較少，藥品的分揀效率高且錯誤率低。除了ERP的廣泛使用，美國藥品流通企業(yè)通過(guò)戰略合作、或持續開(kāi)發(fā)并應用最新科技，用于提升采購、運營(yíng)及配送效率，降低成本、提升客戶(hù)體驗。Cardinal就通過(guò)與關(guān)鍵供應商和大客戶(hù)達成進(jìn)一步合作，簡(jiǎn)化藥品采購和供應流程，從而提升整體運營(yíng)效率。
除了實(shí)施六西格瑪精益管理方法降本增效之外，McKesson為其31個(gè)分銷(xiāo)中心開(kāi)發(fā)各種先進(jìn)的軟硬件技術(shù)，以提升自身及客戶(hù)運營(yíng)效率。例如，大多數分銷(xiāo)中心都采用AcumaxR Plus技術(shù)。該技術(shù)以條碼掃描、腕帶式硬件、無(wú)線(xiàn)信號接入為基本特征，通過(guò)集成和跟蹤所有與庫存相關(guān)的信息，如采購、存儲、發(fā)貨等等，為客戶(hù)提供實(shí)時(shí)訂單進(jìn)度，保證了行業(yè)領(lǐng)先的訂單質(zhì)量，精度可達99.9%，該技術(shù)因此也蜚聲業(yè)界、多次獲獎。
從效率維度對比可以發(fā)現，我國藥品流通企業(yè)運行現狀與當前所處的醫藥政策市場(chǎng)環(huán)境緊密相關(guān)。醫療機構作為我國藥品流通的最大終端向來(lái)強勢，而醫保紅利時(shí)代的終結加之大刀闊斧的公立醫院藥品零差率，致使醫療機構拖欠批發(fā)企業(yè)欠款的狀況愈發(fā)嚴重。同時(shí)，藥品流通行業(yè)地方保護主義和招標對配送商的行政性限制等因素在很大程度上制約了流通產(chǎn)業(yè)運營(yíng)效率提升和升級換代。
分析發(fā)現，美源伯根公司的運營(yíng)效率最高，無(wú)論是應收應付賬款周轉，還是存貨周轉，都顯著(zhù)領(lǐng)先于對標企業(yè)，這也是該公司僅擁有2.56%的平均毛利，卻依然能在競爭激烈、盈利空間有限的市場(chǎng)環(huán)境中保持規模擴張和多元化發(fā)展的原因之一。
隨著(zhù)競爭的日益白熱化，大型藥品批發(fā)企業(yè)施行不同的發(fā)展戰略，行業(yè)呈現多元化趨勢。流通企業(yè)以并購為起點(diǎn)，在不斷壯大藥品分銷(xiāo)業(yè)務(wù)的同時(shí)開(kāi)展延伸服務(wù)，聚焦多元產(chǎn)品，放眼國際化。
美國藥品流通企業(yè)為提升競爭實(shí)力，在進(jìn)行市場(chǎng)細分后，針對不同客戶(hù)群設計不同類(lèi)型的增值服務(wù)以提高客戶(hù)黏性。
以醫藥供應鏈技術(shù)服務(wù)見(jiàn)長(cháng)的McKesson公司為其三大客戶(hù)群設計多種類(lèi)型的增值服務(wù)，做到了精細化精準化的服務(wù)延伸。針對上游藥品制造商，McKesson為其提供產(chǎn)品全生命周期管理，包括新藥的臨床試驗支持、患者招募、上市許可、商業(yè)化運作、營(yíng)銷(xiāo)推廣、供應鏈服務(wù)、第三方物流、報銷(xiāo)服務(wù)以及風(fēng)險評估與減災服務(wù)（REMS）等。一直以來(lái)，McKesson正是以創(chuàng )新高效的服務(wù)延伸得到上下游重磅合作伙伴的不懈支持。
再以Cardinal為例，該公司通過(guò)一系列收購不斷優(yōu)化上下游服務(wù)。1995年Cardinal開(kāi)始第一筆非醫藥批發(fā)類(lèi)的收購（Medicine Shoppe）。Medicine Shoppe主要經(jīng)營(yíng)處方藥，同時(shí)以提供健康檢查、護理中心等獨特服務(wù)聞名。2010-2015年，Cardinal共完成6次大并購，涉及業(yè)務(wù)領(lǐng)域包括心臟醫療器械、手術(shù)用品、專(zhuān)業(yè)藥品等，同時(shí)布局中國市場(chǎng)，業(yè)務(wù)多元化與差異化可見(jiàn)一斑。
美源伯根作為三大企業(yè)中的后起之秀，在競爭中另辟蹊徑，著(zhù)力發(fā)展專(zhuān)科藥品分銷(xiāo)業(yè)務(wù)，目前已成為該領(lǐng)域當之無(wú)愧的領(lǐng)頭羊，占據全美近50%的份額。該業(yè)務(wù)板塊已是公司重要的盈利部門(mén)，利潤率高出核心配送業(yè)務(wù)0.5個(gè)百分點(diǎn)。下屬子公司ABSG 系全美最大的社區腫瘤專(zhuān)科藥綜合服務(wù)供應商，除了專(zhuān)科藥品終端的全國覆蓋，公司還提供各種類(lèi)型的專(zhuān)科藥綜合服務(wù)解決方案，同時(shí)通過(guò)自營(yíng)專(zhuān)科藥房以及提供專(zhuān)科藥用藥咨詢(xún)和指導服務(wù)盈利。
總體而言，三大公司最終在市場(chǎng)中勝出，關(guān)鍵在于收購重組、差異經(jīng)營(yíng)與內在規模發(fā)展的有機結合。他們利用自身規模優(yōu)勢為客戶(hù)開(kāi)發(fā)各種增值服務(wù)，并不斷拓展新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。如今，三家企業(yè)早已超越單純的藥品批發(fā)商范疇，成為實(shí)力雄厚的醫藥供應鏈綜合服務(wù)商。
信息來(lái)源：中國藥品流通
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