醒醒吧！跨國藥企30年來(lái)的最大危機
日期：2016/9/7
做舊規則的順從者、弱勢者乃至受害者，是一種慣性而容易的事情，但是要變身成戰略挑戰者則很艱難。
過(guò)去30年，跨國藥企一直是中國快速增長(cháng)的醫藥行業(yè)的重要組成部分。它們帶來(lái)了新的技術(shù)，培育了本地管理能力，創(chuàng )造了就業(yè)崗位，代表了高品質(zhì)、金標準、創(chuàng )新突破的新藥以及高價(jià)格。反過(guò)來(lái)，中國市場(chǎng)讓跨國藥企們延長(cháng)了它們的成熟技術(shù)和產(chǎn)品的生命周期，從而獲得了來(lái)自新興市場(chǎng)的新增長(cháng)點(diǎn)。
E藥經(jīng)理人十余年來(lái)有機會(huì )當面采訪(fǎng)過(guò)歷任GSK中國的掌門(mén)人，此前的采訪(fǎng)語(yǔ)境與現在大多數的跨國藥企并無(wú)二致。當提問(wèn)到高藥價(jià)以及降價(jià)時(shí)，他們會(huì )轉換談?wù)撗兄浦卮笸黄菩滤幍母唢L(fēng)險；當提問(wèn)到藥品可及性時(shí)，他們就轉而談?wù)撊祟?lèi)生命健康的價(jià)格以及中國崛起中產(chǎn)階級的消費能力；當提問(wèn)到本土仿制藥的挑戰時(shí)，他們肯定會(huì )談到的就是保護知識產(chǎn)權。2016年6-7月，E藥經(jīng)理人采訪(fǎng)團隊在北京、上海、杭州等地深度探訪(fǎng)包括GSK中國掌門(mén)人、中高層管理人員、基層代表等在內的十余人，卻經(jīng)歷了與此前截然不同的采訪(fǎng)過(guò)程。整體而言，他們的開(kāi)放程度非常高，而他們對于制藥行業(yè)基本商業(yè)模式的反省讓我們吃驚。
我們期望能回答：GSK為什么在中國出現這樣一場(chǎng)危機？此前業(yè)界對于GSK合規比較中肯的評價(jià)是：雖然他們不是做得好的，但也一定不是最糟的。難道就是因為運氣不佳，故而遭遇一場(chǎng)天災或者人禍？接下來(lái)，醫藥行業(yè)（不僅僅是GSK或跨國藥企，也包括所有的本土制藥企業(yè)）的商業(yè)模式與公眾危機事件到底有直接的因果關(guān)系嗎？
大概從2005年開(kāi)始，跨國藥企進(jìn)入了新的競爭環(huán)境，它們早先享受的市場(chǎng)準入優(yōu)待和稅收優(yōu)惠被大幅削減。它們培養的第一批職業(yè)經(jīng)理人流進(jìn)了本土企業(yè)，而本土企業(yè)的產(chǎn)品線(xiàn)也開(kāi)始完善。雖然市場(chǎng)需求依然強勁，但來(lái)自本地競爭對手的挑戰日益激烈不得不讓跨國藥企調整它們的戰略和市場(chǎng)定位以保持競爭優(yōu)勢。
接下來(lái)的幾年間，幾乎所有跨國藥企的中國區均經(jīng)歷了一輪換帥。因為他們都看到了這些變化并努力適應，一個(gè)比較流行的做法是本土化。這通常意味著(zhù)針對本地市場(chǎng)量身定做產(chǎn)品和服務(wù)，依賴(lài)本土人才發(fā)展商業(yè)和政治人脈。
但是本土化絕不是一項輕松的工作。不同企業(yè)對中國市場(chǎng)理解不同和期望值不一樣都會(huì )造就各式各樣的中國市場(chǎng)戰略。對于跨國藥企而言，雖然它們的總部往往距中國市場(chǎng)有著(zhù)半個(gè)地球的距離，但它們依然渴望能嫻熟地駕馭中國市場(chǎng)的各種商業(yè)機會(huì )。最終在實(shí)際操作中，為了更完美地實(shí)現穩定有效的財務(wù)增長(cháng)，中國市場(chǎng)中不斷變化的環(huán)境因素以及伴隨快速增長(cháng)所產(chǎn)生的風(fēng)險卻被忽視。一方面，許多在華依賴(lài)快速、深度本土化支持增長(cháng)的跨國藥企落入了增長(cháng)陷阱。快速本土化通常會(huì )削弱跨國公司對本土合作伙伴的錯誤、不道德行為的控制，整個(gè)制藥企業(yè)商業(yè)模式中關(guān)于風(fēng)險的控制越來(lái)越低。
而另一方面，當公司商業(yè)行為不能反應社會(huì )期望時(shí)，眾多制藥企業(yè)受到影響的公共危機事件數量迅速增長(cháng)，性質(zhì)也更為復雜，包括內部人士對于商業(yè)賄賂現象的揭露，其它利益相關(guān)方對于制藥企業(yè)行業(yè)不當的攻擊，離職員工的集體訴訟等等層出不窮。而每一樁“滅火”式的危機公關(guān)事件之后，財務(wù)的損失是其次，重要的是公眾對于制藥企業(yè)的整體形象評價(jià)都會(huì )更低：“原來(lái)你們是這樣的制藥企業(yè)！”
從某種角度來(lái)說(shuō)，醫藥圈本身是一個(gè)大生態(tài)。在這其中，醫患亟盼制藥行業(yè)開(kāi)發(fā)更多的創(chuàng )新藥物來(lái)解決臨床難題，同時(shí)也希望這樣的藥物能惠及更多患者，達到更佳的社會(huì )效益。隨著(zhù)中國醫療改革的深入，這樣的意圖越來(lái)越多在制度設計之中體現出來(lái)，無(wú)論是正在實(shí)踐中的藥價(jià)談判機制，或是醫保精細化結算支付模式的試點(diǎn)，都成為了貫徹這樣理念的嘗試。
在這樣的背景下，GSK中國提出來(lái)：“降低藥價(jià)，以?xún)r(jià)換量”，“以患者為中心”、切斷醫藥銷(xiāo)售行為中的不當利益關(guān)系，GSK希望建立一種“低藥價(jià)，少營(yíng)銷(xiāo)，符合政府和社會(huì )期望”的新商業(yè)運營(yíng)模式。對于這種轉型，其它跨國藥企的表情值得玩味：他們既認可其中正向的方面，但是又不愿意放棄當下的商業(yè)利益，不愿意跟進(jìn)改革，陷入糾結模式。
GSK的三年轉變簡(jiǎn)而言之是適應中國醫藥行業(yè)整體市場(chǎng)環(huán)境的轉變，不僅需要理解經(jīng)濟和政治趨勢，而且還要理解公眾對跨國公司社會(huì )形象的看法；它需要對任何潛在風(fēng)險保持警惕。在中國經(jīng)濟放緩和醫藥市場(chǎng)可能發(fā)生動(dòng)蕩之際，這一戰略適應對跨國公司的自我定位非常關(guān)鍵，甚至也將可能是整個(gè)行業(yè)變化的觸發(fā)器。
這一危局的后果看似微妙而混亂，許多制藥企業(yè)感覺(jué)茫然無(wú)措，但是危機事件背后的我們必須明白大局——中國正從關(guān)系社會(huì )轉型為規則社會(huì )。新規則正在重塑，而制藥企業(yè)也需要重新定位自己的角色。
信息來(lái)源：E藥經(jīng)理人
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