【機遇】“兩票制+營(yíng)改增”，大型流通企業(yè)具體對策有哪些？
日期：2016/8/25
整合醫藥供應鏈物流、信息流、資金流，建立高效協(xié)同的一體化供應鏈；轉型和創(chuàng )新商務(wù)模式，加強上下游粘性。
“兩票制”“營(yíng)改增”新政對于清洗不合規的中小醫藥商業(yè)、凈化醫藥商業(yè)環(huán)境、提升行業(yè)集中度有著(zhù)重大作用。在醫藥商業(yè)公司整合的過(guò)程中，對于大型醫藥流通企業(yè)而言，是產(chǎn)業(yè)不斷融合的進(jìn)一步深入。
那么，醫藥流通企業(yè)面對新形勢有何具體對策呢？
“兩票制”下，無(wú)論是發(fā)展以全國性分銷(xiāo)平臺為供應鏈管控中心，還是發(fā)展以區域（省內）分銷(xiāo)一體化統一管理平臺，都將面臨管控模式的轉型，歸納起來(lái)有幾點(diǎn)：
①獲得第三方藥品物流資質(zhì)，實(shí)現全國或區域內多倉布局
發(fā)展第三方藥品物流業(yè)務(wù)，這是社會(huì )分工合作以及市場(chǎng)充分競爭的結果。當下，隨著(zhù)中國醫藥流通格局的變化，以及“兩票制”新政的實(shí)施，將會(huì )有越來(lái)越多的醫藥流通企業(yè)從事第三方藥品物流業(yè)務(wù)，轉而成為物流企業(yè)。
另一方面，對于全國性醫藥流通企業(yè)而言，發(fā)展第三方物流業(yè)務(wù)，有助于集團內部實(shí)現多倉布局。特別是對于國藥控股這樣具有強大倉儲和配送網(wǎng)絡(luò )覆蓋的行業(yè)龍頭而言，各級區域倉儲資源可以通過(guò)開(kāi)放成為上游制藥企業(yè)的第三方物流倉儲，打破“兩票制”調撥層級限制。在不產(chǎn)生物權轉移的前提下，提前按各區域采購計劃要求實(shí)現物流資源合理分布。產(chǎn)生銷(xiāo)售再執行貨權的轉移，開(kāi)票給對應的商業(yè)公司。做到平臺統談統采后分撥的一體化運營(yíng)模式。這樣不僅可實(shí)現集團內倉儲資源的集中管理，還可以實(shí)現VMI庫存管理（供應商管理庫存），實(shí)現高效的供應鏈庫存調節。
②與上游供應商達成指標共識，科學(xué)有效地加強全國/區域內集中采購需求計劃預測和制定
對比傳統的醫藥行業(yè)供應鏈而言，我們更該利用新政契機，加強采購管理。通過(guò)對集采品種、地方自采品種、進(jìn)口、國產(chǎn)名優(yōu)等品種（SKU）梳理分類(lèi)，以及對上游供應商多維度分類(lèi)，建立科學(xué)有效的集采管理制度。
一方面，通過(guò)集中采購品項支出爭取和影響上游制藥企業(yè)的采購進(jìn)價(jià)，提高議價(jià)優(yōu)勢。另一方面，部分藥品由于受到經(jīng)營(yíng)渠道和各地招標價(jià)格的限制，并非以采購量為談判籌碼就能夠絕對獲取較好的價(jià)格。比如部分基藥品種，集團集采價(jià)格并不一定優(yōu)于內部地市級公司自采價(jià)格，這就可以采用總部授權集中采購的模式，委托或其作為集中采購的談判方為集團內公司進(jìn)行統一采購。
因此，采用集團內統談分銷(xiāo)的模式，借助自身第三方倉儲物流配送功能，在“兩票制”政策下將是個(gè)進(jìn)一步整合優(yōu)化大型流通企業(yè)的機遇。
③與時(shí)俱進(jìn)調整集團內部企業(yè)指標管控，實(shí)現對下游資信授權、上游付款的統一管控
醫藥供應鏈中，醫藥流通企業(yè)至少充當著(zhù)資金墊付和倉儲配送的功能，因此在新政策施行下，隨著(zhù)企業(yè)經(jīng)營(yíng)模式的轉型，對于下游的資信授權、應收回款，以及上游的付款時(shí)間節點(diǎn)的管控，也將產(chǎn)生相應的變化。
如采取多倉運營(yíng)模式，供應商采購日期和返利結算日期時(shí)點(diǎn)的界定，特別是以往屬于醫藥流通企業(yè)為產(chǎn)生銷(xiāo)售前的警戒庫存，現階段變成了上游供應商第三方存儲點(diǎn)按時(shí)支付倉儲費，就涉及相應的費用結算，或者說(shuō)是計劃庫存的補償等實(shí)際操作環(huán)節上需要取得共識。
那么，如何更好地在供應鏈一體化平臺（全國分銷(xiāo)/區域平臺）上進(jìn)行管控，將變得尤為重要。因此，大型醫藥流通企業(yè)對于集團內指標管控，BPM管理（審批流管理）將成為管控風(fēng)險的重要舉措。
盡管“兩票制”對全國或區域分銷(xiāo)業(yè)務(wù)將會(huì )帶來(lái)影響，但對于醫藥純銷(xiāo)業(yè)務(wù)將帶來(lái)足夠的增量。而“營(yíng)改增”則迫使大部分醫藥自然人（居間人）轉型。
對于這些自然人，只能往供應鏈上游靠攏成為廠(chǎng)家的一部分，或者靠攏中間醫藥流通企業(yè)，繼續在市場(chǎng)中發(fā)揮其終端資源優(yōu)勢。建議醫藥流通企業(yè)關(guān)注自然人變動(dòng)，為醫療終端純銷(xiāo)業(yè)務(wù)打開(kāi)資源準入通道。
由于受到國家“藥占比”限制，部分自費品種或高價(jià)藥將可能被擠出醫院藥房。然而，醫院終端的實(shí)際需求，將催生出“院外藥房”（與醫院合作）、DTP藥房，這就有了醫藥流通醫藥與醫療終端的合作。這種模式也將有助于醫藥流通企業(yè)往下游延伸，并且借助自身與醫療機構的商務(wù)優(yōu)勢，積極推進(jìn)“批零一體化”。
與醫院開(kāi)展相關(guān)業(yè)務(wù)合作
創(chuàng )新醫院藥品物流服務(wù)與管理俗稱(chēng)SPD，在全國各地早已不是新事物，通過(guò)與醫院合作優(yōu)化藥房物流服務(wù)，降低終端庫存，在保障藥品供應的前提下，提高藥房管理水平降本增效。甚至做到門(mén)診藥房托管，這不僅可能幫助醫院應對當下藥品價(jià)格“零加成”，更能保護藥品流通企業(yè)自身對終端銷(xiāo)售的覆蓋。更重要的是，通過(guò)院內物流或信息延伸服務(wù)，可進(jìn)一步介入醫院日常管理服務(wù)，為未來(lái)“處方外流”做好承接前期工作。
對于“兩票制” “營(yíng)改增”，筆者通過(guò)供應鏈信息流、物流、資金流環(huán)節的追溯提出建議方案。機遇大于挑戰，大型醫藥流通企業(yè)應持續優(yōu)化資源配置，建立健全物流網(wǎng)絡(luò )，保證配送半徑的覆蓋，特別是在國家“分級診療”的背景下，探索創(chuàng )新“最后一公里”配送方案，肩負起基層醫療的健康使命。并且，要持續創(chuàng )新發(fā)展現代化物流、信息技術(shù)，以提高物流作業(yè)效率，加強藥品的質(zhì)量管理，做到安全、快捷、準確和及時(shí)。
整合醫藥供應鏈物流、信息流、資金流，建立高效協(xié)同的一體化供應鏈；轉型和創(chuàng )新商務(wù)模式，加強上下游粘性。
“兩票制”“營(yíng)改增”新政對于清洗不合規的中小醫藥商業(yè)、凈化醫藥商業(yè)環(huán)境、提升行業(yè)集中度有著(zhù)重大作用。在醫藥商業(yè)公司整合的過(guò)程中，對于大型醫藥流通企業(yè)而言，是產(chǎn)業(yè)不斷融合的進(jìn)一步深入。
那么，醫藥流通企業(yè)面對新形勢有何具體對策呢？
“兩票制”下，無(wú)論是發(fā)展以全國性分銷(xiāo)平臺為供應鏈管控中心，還是發(fā)展以區域（省內）分銷(xiāo)一體化統一管理平臺，都將面臨管控模式的轉型，歸納起來(lái)有幾點(diǎn)：
①獲得第三方藥品物流資質(zhì)，實(shí)現全國或區域內多倉布局
發(fā)展第三方藥品物流業(yè)務(wù)，這是社會(huì )分工合作以及市場(chǎng)充分競爭的結果。當下，隨著(zhù)中國醫藥流通格局的變化，以及“兩票制”新政的實(shí)施，將會(huì )有越來(lái)越多的醫藥流通企業(yè)從事第三方藥品物流業(yè)務(wù)，轉而成為物流企業(yè)。
另一方面，對于全國性醫藥流通企業(yè)而言，發(fā)展第三方物流業(yè)務(wù)，有助于集團內部實(shí)現多倉布局。特別是對于國藥控股這樣具有強大倉儲和配送網(wǎng)絡(luò )覆蓋的行業(yè)龍頭而言，各級區域倉儲資源可以通過(guò)開(kāi)放成為上游制藥企業(yè)的第三方物流倉儲，打破“兩票制”調撥層級限制。在不產(chǎn)生物權轉移的前提下，提前按各區域采購計劃要求實(shí)現物流資源合理分布。產(chǎn)生銷(xiāo)售再執行貨權的轉移，開(kāi)票給對應的商業(yè)公司。做到平臺統談統采后分撥的一體化運營(yíng)模式。這樣不僅可實(shí)現集團內倉儲資源的集中管理，還可以實(shí)現VMI庫存管理（供應商管理庫存），實(shí)現高效的供應鏈庫存調節。
②與上游供應商達成指標共識，科學(xué)有效地加強全國/區域內集中采購需求計劃預測和制定
對比傳統的醫藥行業(yè)供應鏈而言，我們更該利用新政契機，加強采購管理。通過(guò)對集采品種、地方自采品種、進(jìn)口、國產(chǎn)名優(yōu)等品種（SKU）梳理分類(lèi)，以及對上游供應商多維度分類(lèi)，建立科學(xué)有效的集采管理制度。
一方面，通過(guò)集中采購品項支出爭取和影響上游制藥企業(yè)的采購進(jìn)價(jià)，提高議價(jià)優(yōu)勢。另一方面，部分藥品由于受到經(jīng)營(yíng)渠道和各地招標價(jià)格的限制，并非以采購量為談判籌碼就能夠絕對獲取較好的價(jià)格。比如部分基藥品種，集團集采價(jià)格并不一定優(yōu)于內部地市級公司自采價(jià)格，這就可以采用總部授權集中采購的模式，委托或其作為集中采購的談判方為集團內公司進(jìn)行統一采購。
因此，采用集團內統談分銷(xiāo)的模式，借助自身第三方倉儲物流配送功能，在“兩票制”政策下將是個(gè)進(jìn)一步整合優(yōu)化大型流通企業(yè)的機遇。
③與時(shí)俱進(jìn)調整集團內部企業(yè)指標管控，實(shí)現對下游資信授權、上游付款的統一管控
醫藥供應鏈中，醫藥流通企業(yè)至少充當著(zhù)資金墊付和倉儲配送的功能，因此在新政策施行下，隨著(zhù)企業(yè)經(jīng)營(yíng)模式的轉型，對于下游的資信授權、應收回款，以及上游的付款時(shí)間節點(diǎn)的管控，也將產(chǎn)生相應的變化。
如采取多倉運營(yíng)模式，供應商采購日期和返利結算日期時(shí)點(diǎn)的界定，特別是以往屬于醫藥流通企業(yè)為產(chǎn)生銷(xiāo)售前的警戒庫存，現階段變成了上游供應商第三方存儲點(diǎn)按時(shí)支付倉儲費，就涉及相應的費用結算，或者說(shuō)是計劃庫存的補償等實(shí)際操作環(huán)節上需要取得共識。
那么，如何更好地在供應鏈一體化平臺（全國分銷(xiāo)/區域平臺）上進(jìn)行管控，將變得尤為重要。因此，大型醫藥流通企業(yè)對于集團內指標管控，BPM管理（審批流管理）將成為管控風(fēng)險的重要舉措。
盡管“兩票制”對全國或區域分銷(xiāo)業(yè)務(wù)將會(huì )帶來(lái)影響，但對于醫藥純銷(xiāo)業(yè)務(wù)將帶來(lái)足夠的增量。而“營(yíng)改增”則迫使大部分醫藥自然人（居間人）轉型。
對于這些自然人，只能往供應鏈上游靠攏成為廠(chǎng)家的一部分，或者靠攏中間醫藥流通企業(yè)，繼續在市場(chǎng)中發(fā)揮其終端資源優(yōu)勢。建議醫藥流通企業(yè)關(guān)注自然人變動(dòng)，為醫療終端純銷(xiāo)業(yè)務(wù)打開(kāi)資源準入通道。
由于受到國家“藥占比”限制，部分自費品種或高價(jià)藥將可能被擠出醫院藥房。然而，醫院終端的實(shí)際需求，將催生出“院外藥房”（與醫院合作）、DTP藥房，這就有了醫藥流通醫藥與醫療終端的合作。這種模式也將有助于醫藥流通企業(yè)往下游延伸，并且借助自身與醫療機構的商務(wù)優(yōu)勢，積極推進(jìn)“批零一體化”。
與醫院開(kāi)展相關(guān)業(yè)務(wù)合作
創(chuàng )新醫院藥品物流服務(wù)與管理俗稱(chēng)SPD，在全國各地早已不是新事物，通過(guò)與醫院合作優(yōu)化藥房物流服務(wù)，降低終端庫存，在保障藥品供應的前提下，提高藥房管理水平降本增效。甚至做到門(mén)診藥房托管，這不僅可能幫助醫院應對當下藥品價(jià)格“零加成”，更能保護藥品流通企業(yè)自身對終端銷(xiāo)售的覆蓋。更重要的是，通過(guò)院內物流或信息延伸服務(wù)，可進(jìn)一步介入醫院日常管理服務(wù)，為未來(lái)“處方外流”做好承接前期工作。
對于“兩票制” “營(yíng)改增”，筆者通過(guò)供應鏈信息流、物流、資金流環(huán)節的追溯提出建議方案。機遇大于挑戰，大型醫藥流通企業(yè)應持續優(yōu)化資源配置，建立健全物流網(wǎng)絡(luò )，保證配送半徑的覆蓋，特別是在國家“分級診療”的背景下，探索創(chuàng )新“最后一公里”配送方案，肩負起基層醫療的健康使命。并且，要持續創(chuàng )新發(fā)展現代化物流、信息技術(shù)，以提高物流作業(yè)效率，加強藥品的質(zhì)量管理，做到安全、快捷、準確和及時(shí)。
信息來(lái)源：醫藥經(jīng)濟報
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