醫藥銷(xiāo)售：管理激勵的5大誤區和解決辦法
日期：2016/6/27
授權作者/仲崇玉
思謨醫藥咨詢(xún)首席顧問(wèn)兼總經(jīng)理，專(zhuān)注優(yōu)勢思維訓練；創(chuàng )辦優(yōu)勢銷(xiāo)售人連接社；提供銷(xiāo)售戰略咨詢(xún)。著(zhù)有《做自己的教練》系列圖書(shū)。
不要激勵我！
對于管理者來(lái)說(shuō)，激勵是不是變得越來(lái)越難了？顯然是。原因是什么？不知道！如果知道原因，還算個(gè)事嗎？
胡蘿卜不靈了；大棒也不靈了。發(fā)現金，滿(mǎn)足不了持續的貪婪，談夢(mèng)想，也難以讓人信以為真；遠的事不著(zhù)急說(shuō)，近的事也沒(méi)法說(shuō)。別談使命和信念，也不提目標和精神。物質(zhì)太俗，情感太虛?？傊?，不要激勵我。
任何問(wèn)題，在解決之前，先要界定問(wèn)題；界定問(wèn)題之前，先要描述現象。激勵那點(diǎn)事，先看看管理者常見(jiàn)的做法，處處是誤區。
管理者手邊資源有限，常常借時(shí)間換空間，把將來(lái)可能發(fā)生的事情，放到此刻，讓人感覺(jué)，讓人體驗，這種擁有感，會(huì )撫慰身體上的疲憊，會(huì )刺激逐漸麻痹的心靈，從而激發(fā)斗志。
可惜，移動(dòng)互聯(lián)時(shí)代的身體和神經(jīng)，習慣了迅捷和多選，變得迫不及待，不耐煩等待。也是，都VR時(shí)代了，誰(shuí)還在乎你的2D技術(shù)？
提示：畫(huà)餅也需要與時(shí)俱進(jìn)，引領(lǐng)感官。
把任務(wù)或者指標不斷拆分，時(shí)間不斷變短。把一個(gè)季度一百萬(wàn)的任務(wù)，變成一分鐘銷(xiāo)售八元錢(qián)。八塊錢(qián)銷(xiāo)售額，你還覺(jué)得多嗎？就算每天工作八小時(shí)，也就二十多塊錢(qián)，多嗎？不多吧。而且，中國十幾億人口，只要小小一部分人使用這個(gè)產(chǎn)品，也已經(jīng)是個(gè)巨大數目。這么一想，區區一百萬(wàn)指標，算個(gè)什么事？
可惜，你給的預算是不能這么算的，否則每分鐘能夠使用的預算就會(huì )更少。你說(shuō)，拿這么一點(diǎn)預算去做銷(xiāo)售，無(wú)異于空手套白狼不是么？
提示：如果激勵是單方向的箭頭，起點(diǎn)應該在對方那里。激勵誰(shuí)，就要以誰(shuí)為中心。
這種方法我就不多說(shuō)了。那就是苦口婆心，扒心扒肺，希望對方親臨其境，甚至恨不能讓你和他重新經(jīng)歷一遍自己的英雄之旅和人生感悟。
可惜，時(shí)代不同，很多經(jīng)驗老化了過(guò)時(shí)了。不要讓刻舟求劍的故事?lián)Q個(gè)方式重演。不然呢，就算管理者感動(dòng)了自己，對方也會(huì )無(wú)動(dòng)于衷的。
提示：不要高估自己的經(jīng)驗，哪怕特別真實(shí)感人。
讓團隊的其他人分享成功經(jīng)驗，樹(shù)個(gè)典型，希望啟發(fā)到大家；或者，分享團隊以外的成功經(jīng)驗；或者，拿領(lǐng)域以外的他山之石，去“攻”本領(lǐng)域的“玉”。
可惜，很多人從小就習慣了父母拿朋友家孩子的學(xué)習成績(jì)來(lái)刺激自己，到大自然就更不喜歡。每個(gè)人都有自己的特殊情境，很難把別人的經(jīng)驗移植到自己的區域。就算那些成功者本人，就一定能讓成功永續嗎？
提示：讓人接受方法，先要讓他接受動(dòng)機。
雞湯本是好東西，時(shí)下都成貶義詞了。做銷(xiāo)售不是“秘密”，不只是“正能量”，就算預見(jiàn)最好的自己，也是遠水不解近渴。文章，書(shū)籍，教程，甚至一些大師的現場(chǎng)……有些高管得了真傳，帶領(lǐng)團隊一次次體驗雷同的瘋狂。
可惜，雞湯不是藥，不能因為喝了口湯，就置“感冒“于不顧。當然，很多團隊也是口頭呼應居多，實(shí)際信奉不多。
提示：湯藥湯藥，湯是湯，藥是藥。
上面列舉的五種常見(jiàn)的做法，本身并無(wú)不妥，這些方法曾經(jīng)有效，將來(lái)還會(huì )有效。無(wú)效，不是因為方法，而是使用方法的人。高效的激勵者與普通的激勵者之間的差別，就是“我以為”。如果在激勵之前，方法就已經(jīng)存在，那個(gè)方法就是“我以為”。
如果激勵的方法在激勵的需求出來(lái)之前就早已存在，至少可以說(shuō)明兩點(diǎn)：這個(gè)方法對誰(shuí)都一樣，還有，在任何時(shí)候都一樣。如果是這樣，那么管理者收集和掌握的激勵方法越多，激勵的效果可能就會(huì )越差。為什么？凡是試圖用共性的方法，去解決個(gè)性的問(wèn)題，結局都差不多。
有一種讓人厭倦的管理者，就是不問(wèn)青紅皂白，只要下屬稍微表現出激勵的需求，就能在瞬間開(kāi)出激勵的“處方”，就像激勵的萬(wàn)金油?！拔乙詾椤卑僭嚥凰?，卻忘記了每一次激勵都是一次全新的體驗。
提示：激勵者，心里沒(méi)有方法，只有對方。
一個(gè)基本問(wèn)題：到底誰(shuí)在激勵？
激勵的主語(yǔ)是誰(shuí)？是我，還是對方？?jì)刃淖詣?dòng)給出的答案是不是“我”？給出這個(gè)答案的，要提防管理者的傲慢。激勵，一定是管理者激勵對方，一定是天經(jīng)地義，毋庸置疑嗎？
當一個(gè)管理者自覺(jué)承攬了激勵的職責，就注定會(huì )有力不從心的那一刻。很多管理者盡管在每次激勵時(shí)碰的頭破血流，仍然硬撐著(zhù)很負責地去激勵，很少有人愿意承認自己做不到。
激勵的真相是：“你激勵自己，我支持你達到目標”。
能激勵對方的，只能是對方自己；除非進(jìn)駐對方的內心，沒(méi)人能激勵到他。有人提出異議：那還要管理者做什么？回答這個(gè)問(wèn)題之前，想聽(tīng)聽(tīng)被激勵者的說(shuō)法嗎？
“經(jīng)常我話(huà)還沒(méi)說(shuō)完，老板就忙著(zhù)教育我了?！?/span>
“說(shuō)了一堆早就說(shuō)過(guò)多次的道理，給了很多我早就使用的方法，還從精神上要求我擔當，但是一提到指標改變預算增加就說(shuō)是公司的規定，他沒(méi)有辦法改變，那么老板的擔當又在哪里？激勵的價(jià)值在哪里？”
“得到提升以前他也常常抱怨的，升遷之后，馬上就換一個(gè)說(shuō)辭，如何讓人信服？”
“業(yè)績(jì)不好的時(shí)候，你問(wèn)我原因；指標完不成的時(shí)候，你問(wèn)我原因。如果知道原因，我為什么還要等到你問(wèn)？如果不知道原因，你問(wèn)了我憑什么就能知道？”
“作為老板，你能說(shuō)些我覺(jué)得有用的嗎？難道不應當讓我看到希望嗎？”
提示：激勵的方向，是讓對方更多選擇，是燃起希望，而不是讓對方感受挫敗和沮喪。
如果管理者自說(shuō)自話(huà)，如何激勵對方？如果管理者不能理解對方的處境，或者理解的是自己想象的處境，怎么激勵對方？如果管理者說(shuō)的，都不能說(shuō)服自己，如何激勵對方？
我看到一些上下級之間的對話(huà)模式。當團隊成員提出一個(gè)問(wèn)（bao）題（yuan），管理者自己也是同感的，可是自己的角色使然，非要違心地說(shuō)一些連自己都聽(tīng)不懂的大道理，這樣的對話(huà)模式不只是本次對話(huà)無(wú)效，其影響和傷害是很遠很深的。下屬可以理解你的處境，但是管理者僅僅得到理解是遠遠不夠的。
提示：信任是激勵的前提，不要高估經(jīng)驗和職位，而是先創(chuàng )造激勵的氛圍
團隊里有人覺(jué)得自己的指標完不成，這是不是需要激勵的時(shí)機？管理者可能認為是，而團隊覺(jué)得不是，因為對方可能會(huì )覺(jué)得這是指標太高，而不是激勵問(wèn)題；這是政策的限制，而不是激勵問(wèn)題；這是戰略沒(méi)有優(yōu)勢，而不是激勵問(wèn)題；會(huì )認為我本身沒(méi)有問(wèn)題，我也曾是銷(xiāo)售老手，激勵能改變什么？
這樣說(shuō)來(lái)，激勵的方向是什么？未必就是苦口婆心講道理，也不是名言警句講故事，可以拓寬一點(diǎn)點(diǎn)視野，比如指標完不成，那么貢獻率會(huì )怎么樣？都在政策限制的情況下，團隊里是不是還有人完成指標？同樣的戰略，有人增長(cháng)更快，是不是偶然因素？同樣的戰略，團隊里有人完成得好，是不是指標分配不合理所致？
提示：有時(shí)候，激勵就是看得開(kāi)
很多人覺(jué)得沒(méi)有信心，是因為失去了絕對優(yōu)勢，比如競爭對手的強勢介入，沖擊了現有的格局，導致市場(chǎng)份額的快速下滑。這種突然的失衡，會(huì )讓人不安?？墒俏覀儾⒉恍枰舶迅偁帉κ峙艛D出去才能解決問(wèn)題，從公司的層面說(shuō)，我們需要在新的格局中，重新找到自己的位置，從個(gè)人層面說(shuō)，只要比其他人的市場(chǎng)份額下降更慢就是對公司的價(jià)值。這就是相對優(yōu)勢的概念。
再舉一個(gè)更明顯的例子，比如二月份業(yè)績(jì)比一月份下滑，有人為此焦慮，可是只要同比增長(cháng)比例不低于一月份的同比增長(cháng)率就不算差，因為季節的原因或者假日的影響在去年同期也會(huì )出現。這也是相對優(yōu)勢的情境。
提示：有時(shí)候，激勵就是建立合理的參照系。
不是有人覺(jué)得指標完不成嗎？可以從不同的角度來(lái)具象這種完不成的感覺(jué)，讓自己看得更全面一些。比如，這種完不成，對各個(gè)產(chǎn)品都是同等難度嗎？或者有難易的不同？這種完不成，對每個(gè)區域都是同等難度嗎？或者有所差異？這種完不成，對類(lèi)型的客戶(hù)都是同等難度嗎？還是有所不同？這種完不成，對每個(gè)人都同等難易程度嗎？還是不一樣？
隨著(zhù)變著(zhù)角度地描述這種不同，雙方會(huì )發(fā)現更多的完成指標的機會(huì )；隨著(zhù)把感覺(jué)逐漸具象，雙方都會(huì )產(chǎn)生更深入的洞察。
提示：有時(shí)候，激勵就是一場(chǎng)中立的對話(huà)。
多半的糾結，都局限于資源。資源都不能解決的問(wèn)題，一定不是問(wèn)題；資源能解決的問(wèn)題，那么不用糾結，只要尋找資源就可以了，不是嗎？
資源不夠，不是因為不會(huì )要，就是因為不敢要；要不到資源，要么是因為不了解市場(chǎng)，要么因為不了解老板。
資源不夠，最根本的原因還是因為不了解資源本身。要想了解資源，就要學(xué)會(huì )把資源分類(lèi)，比如直接資源與間接資源的比例？用來(lái)增長(cháng)業(yè)績(jì)的資源與維持業(yè)績(jì)的資源占比各是多少？用來(lái)開(kāi)拓市場(chǎng)的資源占比？結構性資源占比？不會(huì )為資源分類(lèi)，就不會(huì )分資源，也不會(huì )用資源。
當然，要想資源充足，最關(guān)鍵的是提高資源的敏感程度，比如對間接資源的敏感度，比如其他部門(mén)資源，其他公司資源，以及客戶(hù)那里的資源等等；還有無(wú)形資源的敏感度，比如政策，思維模式，名聲或者口碑等等。這些無(wú)形的間接的資源，往往能影響我們對有形的、直接資源的擁有量。
所以，真正的激勵，是和對方一起“看見(jiàn)”更多。
看見(jiàn)，是一種能力。在不同的時(shí)間選擇做一面鏡子，管理者可以幫助對方見(jiàn)所未見(jiàn)，大約就算是一種激勵了吧。
激勵，是中立的溝通。
信息來(lái)源：醫藥代表
|
