兩票制后，商務(wù)管理五大要點(diǎn)
日期：2016/6/24
隨著(zhù)藥品流通環(huán)節價(jià)格監管機制的日益加強，處方藥品底價(jià)代理制銷(xiāo)售模式必將轉型。轉型有兩個(gè)方向，一是轉向直營(yíng)辦事處銷(xiāo)售管理模式，二是轉向傭金制代理銷(xiāo)售模式。站在藥品銷(xiāo)售推廣的管理角度來(lái)看，這兩種銷(xiāo)售模式的一個(gè)共同特征都是由生產(chǎn)企業(yè)管理商業(yè)配送企業(yè)，與底價(jià)代理制時(shí)代由代理商管理商業(yè)配送企業(yè)恰恰相反。
在底價(jià)代理制時(shí)代，藥企也有商務(wù)管理部門(mén)（例如商務(wù)部），或由銷(xiāo)售部（或招商部）銷(xiāo)售內勤來(lái)負責商務(wù)。這個(gè)時(shí)期的商務(wù)管理基本停留在對代理商的發(fā)貨、開(kāi)票、回款等事項的記錄。因此，我們說(shuō)底價(jià)代理制時(shí)期藥企的商務(wù)管理基本上屬于一種“記賬式商務(wù)管理”。因為在這一時(shí)期，代理商需要首先支付貨款，藥企在收到貨款后才會(huì )給代理商發(fā)貨。換句話(huà)說(shuō)，貨物從藥企發(fā)出后，貨物的所有權實(shí)際上不屬于藥企，而是屬于代理商。因此，在底價(jià)代理時(shí)期，由代理商選擇配送商業(yè)、管理配送商業(yè)、負責商業(yè)回款是很自然的事情。
傭金制代理銷(xiāo)售模式是絕大多數底價(jià)代理制企業(yè)銷(xiāo)售模式轉型的必然選擇。于是，不少企業(yè)開(kāi)始增加商務(wù)管理人員，試圖從代理商手中接管對配送商業(yè)的管理權。然而，藥品流通環(huán)節的商務(wù)管理，絕非是增加幾個(gè)商務(wù)經(jīng)理那么簡(jiǎn)單。藥企要想在代理模式轉型后成功管理好藥品流通與配送環(huán)節，需要從以下幾個(gè)方面做足功課。
第一， 商務(wù)管理人員的儲備。
有一點(diǎn)我們應該清楚，招商管理人員不等于商務(wù)管理人員。底價(jià)代理制時(shí)期，招商管理人員的主要工作內容是招商和市場(chǎng)開(kāi)發(fā)，其次是物流秩序管理，最終的目的是完成轄區內銷(xiāo)售回款任務(wù)。這個(gè)時(shí)期的回款不是商業(yè)回款，而是代理商（包括機構代理商和自然人代理商）的底價(jià)回款。因此，招商管理人員并不熟悉配送商業(yè)，也不完全清楚現有配送商業(yè)的市場(chǎng)覆蓋能力、商業(yè)信譽(yù)、運行機制等，更不具備商務(wù)管理素質(zhì)和能力。
商務(wù)管理人員從哪里來(lái)？筆者認為，無(wú)非有兩個(gè)途徑。一是重新招聘熟悉當地銷(xiāo)售市場(chǎng)的、從事過(guò)商業(yè)管理的人才；二是從現有的招商管理人員中轉崗而來(lái)，這對于基本完成招商布局的企業(yè)來(lái)講，應該是一個(gè)合適的選擇。
第二， 掌握好商業(yè)接管的時(shí)機。
不是說(shuō)傭金制代理一旦實(shí)施，現有的全部配送商業(yè)都應該一刀切由公司派駐的商務(wù)管理人員立刻接收配送商業(yè)的管理。一方面需要給代理商的一個(gè)心理適應期，另一方面企業(yè)商務(wù)管理人員也不可能同時(shí)期一步到位。對于公司產(chǎn)品現有配送商業(yè)數量不多的省區，藥企可以在高開(kāi)票后及時(shí)接管商業(yè)；對于現有配送商業(yè)數量比較多的省區或地區，可以部分委托現有代理商代管。在委托代理商代管的地區，藥企應該在委托書(shū)上明確說(shuō)明配送商業(yè)的回款必需回到藥企指定的賬戶(hù)，代理商與配送商業(yè)簽訂購銷(xiāo)合同必需更換成藥企統一印刷的購銷(xiāo)合同版本。因為，在當前招標期內，一般選定配送商業(yè)無(wú)法更改。只有等到新的招標期開(kāi)始執行，所有的配送商業(yè)都是由藥企挑選的，這時(shí)藥企完全控制配送商業(yè)就比較容易順理成章。
第三， 配送商業(yè)與代理商資源的整合。
營(yíng)銷(xiāo)模式的轉變，不可避免涉及到代理商的資源整合與商業(yè)資源的整合。企業(yè)整合市場(chǎng)的目的是減少管理成本，實(shí)現規?；N(xiāo)售。在一類(lèi)銷(xiāo)售地區（經(jīng)濟總量大、回款周期短），企業(yè)也許愿意在二級市場(chǎng)（地區級城市）直接選擇一級配送商業(yè)，通常1個(gè)省一級配送商業(yè)保持在8～10家左右，以保證藥品的快速配送；在二類(lèi)銷(xiāo)售地區（經(jīng)濟總量較大、回款周期較長(cháng)），企業(yè)會(huì )在部分二級市場(chǎng)直接選擇一級配送商業(yè)，其它二級市場(chǎng)選擇轉配送；在三類(lèi)銷(xiāo)售地區（經(jīng)濟總量小、回款周期長(cháng)），企業(yè)很少在二級市場(chǎng)選擇一級配送商業(yè)，基本上是在省會(huì )城市選擇1～2家一級配送商業(yè)，其它地區選擇轉配送。因此，底價(jià)代理時(shí)期遺留下來(lái)的多個(gè)代理人各自選擇的配送商業(yè)必然需要進(jìn)行資源整合。
企業(yè)對代理商的整合，是底價(jià)代理制轉型過(guò)程中代理商普遍擔心的問(wèn)題，尤其是對于省級代理商或多個(gè)地區級代理商。筆者在多種場(chǎng)合就被省級代理商或地區級代理商直接詢(xún)問(wèn)過(guò)我的看法。有一點(diǎn)代理商朋友應該明白：執行傭金制代理制后，企業(yè)和代理商各自之間依然存在著(zhù)優(yōu)勢和劣勢，依然需要相互利用、取長(cháng)補短。換句話(huà)說(shuō)，如果原來(lái)的省級代理商或地區級代理商在企業(yè)執行傭金制代理后，不能利用自身的優(yōu)勢去彌補企業(yè)的劣勢，那么你就有被取消代理權的危險。
代理商有哪些優(yōu)勢？或者說(shuō)你是否具備了這些優(yōu)勢？比方說(shuō)，產(chǎn)品代理走向專(zhuān)業(yè)化（包括推廣形式的專(zhuān)業(yè)化、推廣手段的專(zhuān)業(yè)化、推廣隊伍的專(zhuān)業(yè)化；代理產(chǎn)品領(lǐng)域的專(zhuān)業(yè)化等），越來(lái)越多的有實(shí)力的代理商開(kāi)始專(zhuān)業(yè)代理某一個(gè)領(lǐng)域的藥品，組建專(zhuān)職學(xué)術(shù)推廣經(jīng)理帶領(lǐng)銷(xiāo)售代表開(kāi)發(fā)市場(chǎng)、臨床學(xué)術(shù)推廣等。代理商所做的這些工作恰好彌補了大多數藥企目前非常想做而一時(shí)半會(huì )有無(wú)力做到的事情。試想，對于這樣的代理商，企業(yè)怎敢、怎能、又怎舍得取消其代理權呢？！
第四， 配送商業(yè)的選擇要素。
這些年，醫藥商業(yè)企業(yè)兼并重組的步伐從未間斷。16000多家醫藥商業(yè)企業(yè)中90%是地方性的小型商業(yè)流通企業(yè)。國家對醫藥流通商業(yè)發(fā)展的“國策”是鼓勵兼并重組，提高行業(yè)集中度。商務(wù)部計劃在“十二五”期間內形成1～3家年銷(xiāo)售額過(guò)千億的全國性大型醫藥商業(yè)集團，20家年銷(xiāo)售額過(guò)百億的區域性藥品流通企業(yè)，使得醫藥批發(fā)百強企業(yè)年銷(xiāo)售額占總藥品批發(fā)總額的85%以上。對此，藥品生產(chǎn)企業(yè)必須有一個(gè)清醒的認識。
在底價(jià)代理時(shí)期，很多藥企對配送商業(yè)的選擇基本上聽(tīng)命于代理商，因為商業(yè)回款周期與信譽(yù)、市場(chǎng)覆蓋范圍 、協(xié)助招標與市場(chǎng)開(kāi)發(fā)能力等因素與藥企沒(méi)有直接的利益關(guān)系。然而，在傭金制代理時(shí)期，這些因素是藥企不得不作為選擇配送商業(yè)的首要考量因素。
第五，商務(wù)管理。
新時(shí)期的商務(wù)管理，應充分利用信息化的管理工具，針對包括物流、資金流、商業(yè)客戶(hù)資質(zhì)評估與分類(lèi)、應收帳款管理與客戶(hù)信用授信額度、客戶(hù)庫存、商業(yè)返利與客戶(hù)服務(wù)等眾多項目在內的客戶(hù)關(guān)系管理（Customer Relationship Management，CRM）體系。認真協(xié)調好一級配送商和二級分銷(xiāo)商之間的價(jià)格與利潤之關(guān)系，維護市場(chǎng)良性發(fā)展，避免跨范圍銷(xiāo)售。商務(wù)管理體系的建設是實(shí)現產(chǎn)品銷(xiāo)售渠道良性運轉、產(chǎn)品供應與服務(wù)高效化的有力保障。
信息來(lái)源：國控上海藥事圈
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