一家傳統藥企，小作坊起家，如今超越亞馬遜成為最大電商
日期：2016/6/21
▲ 沃爾格林
1901年，沃爾格林從芝加哥一個(gè)家庭作坊式的小店開(kāi)始，歷經(jīng)百年，成為全球最大的藥品零售企業(yè)，這其中，不乏令人驚嘆的漂亮數據：
自創(chuàng )立起年年盈利，創(chuàng )造了連續100多年的盈利神話(huà)，且業(yè)績(jì)超過(guò)英特爾、通用電氣、可口可樂(lè )及默克公司等世界著(zhù)名企業(yè)；
僅在美國就有8173家連鎖藥店，80%的美國人家附近8公里范圍內，就能找到至少一家沃爾格林實(shí)體店；
藥店每年處理的處方達8億張。
更耐人尋味的是，在互聯(lián)網(wǎng)來(lái)襲的當下，傳統企業(yè)發(fā)展困境重重，一方面是面臨轉型難題，另一方面是借O2O大風(fēng)發(fā)力線(xiàn)上，卻因環(huán)節上的痛點(diǎn)難以形成閉環(huán)，反而走到了“重災區”。反觀(guān)沃爾格林，這個(gè)歷史悠久的典型的傳統企業(yè)，卻以轉型在醫療電商領(lǐng)域上演著(zhù)一段商業(yè)傳奇。
每個(gè)走進(jìn)沃爾格林大藥房的人，都會(huì )產(chǎn)生一刻遲疑：這到底是超市還是藥房？
拿洛杉磯地區沃爾格林大藥房旗艦店舉例。寬敞潔凈為其次，亮點(diǎn)在細微之處。藥房?jì)?，不?jiàn)一致排開(kāi)的藥品貨架，呈現在眼前的，是即時(shí)制作的健康餐食，現場(chǎng)加工的新鮮水果和壽司，現場(chǎng)榨汁、煮制咖啡及自助式新鮮酸奶供應，顧客享用時(shí)，店主會(huì )熱情款待。奇妙的是，藥店還有沖洗照片和美甲服務(wù)……
透過(guò)潔凈的玻璃櫥窗，店外屋檐下，顧客在一個(gè)點(diǎn)著(zhù)火爐的露天咖啡館里，享用著(zhù)在店內購買(mǎi)的咖啡和零食。
由于大部分藥品必須憑處方購買(mǎi)，于是，沃爾格林把藥庫設在藥店最里邊柜臺處的一個(gè)封閉空間內，顧客只需把藥方遞給柜臺內的藥師，便可在旁邊一個(gè)舒適的等候區休息，通過(guò)電子屏提示的信息等候取藥通知即可，用藥說(shuō)明會(huì )有專(zhuān)門(mén)的藥師面對面為顧客服務(wù)。
為了方便不同國家的顧客，藥店提供了多至15種語(yǔ)言的藥品說(shuō)明在線(xiàn)翻譯，并將打印好的說(shuō)明書(shū)隨著(zhù)藥品一起送到顧客手中。
這樣的體驗，或許跟美國藥品零售市場(chǎng)致力于適應消費者不斷改變的需求息息相關(guān)，沃爾格林的形象從銷(xiāo)售藥品及相關(guān)健康產(chǎn)品的店鋪，成功轉變?yōu)樘峁?zhuān)業(yè)藥學(xué)服務(wù)的一站式購物場(chǎng)所。
但將時(shí)間倒回到100多年前，沃爾格林卻是另一番景象。
最初的沃爾格林藥店，前身是芝加哥頂尖藥劑師布拉德先生開(kāi)的一個(gè)藥店。1901年，沃爾格林先生以工作人員的身份花費6000美元，收購了這個(gè)藥店。這家位于芝加哥博文大道和叢林小屋一角的藥店，一直面臨著(zhù)一個(gè)嚴酷的現實(shí)：生意慘淡，生存艱難。
眼見(jiàn)著(zhù)店內昏暗的燈光、殘缺不全的商品庫、惡劣的服務(wù)態(tài)度……
沃爾格林先生制定了一個(gè)新的游戲規則：改善店內照明，以新穎、明亮的燈光設計為客戶(hù)提供一個(gè)溫馨的購物環(huán)境；貨柜走廊一率拓寬一倍，營(yíng)造舒適的購物空間；優(yōu)化和豐富商品品類(lèi)，且首次引入日用百貨類(lèi)商品；降低商品價(jià)格，保證合理的利潤；要求店員適時(shí)地向客戶(hù)問(wèn)好。
沃爾格林先生對市場(chǎng)的敏銳嗅覺(jué)，使得沃爾格林不會(huì )只是一家傳統藥店。
20世紀20年代，美國實(shí)施禁酒令，顧客只能從沃爾格林購買(mǎi)處方威士忌，于是，沃爾格林借此機會(huì )發(fā)明麥乳精，麥乳精的生產(chǎn)與銷(xiāo)售為沃爾格林的發(fā)展創(chuàng )造了輝煌，藥店得以迅速擴張，5年時(shí)間達400多家。
即使到了今天，藥店都在存在一個(gè)現象：顧客需要親自到藥店，等候藥劑師配好藥，再取走拿回家。但在20世紀中期，沃爾格林就發(fā)明了一套稱(chēng)之為“兩分鐘到位”的服務(wù)：當顧客打來(lái)電話(huà)，藥師會(huì )重復用戶(hù)的姓名、地址及藥物名，同步記在紙上，迅速遞給旁邊的助手，當藥師和顧客還在繼續嘮家常時(shí)，助手已經(jīng)把藥配好，并送到了顧客家門(mén)口。
二戰之后，沃爾格林以開(kāi)放式購物作為零售業(yè)發(fā)展方向，在美國中西部地區建設自助性開(kāi)放式藥店，以取代柜臺性服務(wù)藥店。
事實(shí)上，沃爾格林一路不停拓店搶占市場(chǎng)，在最高峰期，幾乎每16個(gè)小時(shí)就有一家沃爾格林藥店在美國開(kāi)業(yè)。與此同時(shí)，沃爾格林最關(guān)鍵的戰略，就是從零售藥商向健康服務(wù)商升級，這一點(diǎn)，主要體現在兩方面：
其一是加強商品品類(lèi)的拓展和服務(wù)；
美國作為醫藥分家的國家，藥店處方藥銷(xiāo)售占有舉足輕重的地位，與之相應的是，沃爾格林藥店處方藥銷(xiāo)售占據了總銷(xiāo)售額的60％以上，同時(shí)，藥店大眾化商品種類(lèi)齊全，日用品、食品、飲料、化妝品等。讓人稱(chēng)奇的是，藥店首創(chuàng )網(wǎng)上洗相服務(wù)，客戶(hù)可以通過(guò)上網(wǎng)上傳相片到沃爾格林移動(dòng)應用，1個(gè)小時(shí)后，便可在最近的沃爾格林藥店取到相片。
近幾年，新鮮的預加工食品是沃爾格林經(jīng)營(yíng)拓展的新品類(lèi)，尤其像三明治、沙拉、快餐這類(lèi)隨取即行的商品，及日式料理的現場(chǎng)制作，都是它的大賣(mài)點(diǎn)。
隨著(zhù)美國人們消費觀(guān)念的變化，商店的類(lèi)型界限逐漸變得模糊，30%的人選擇去藥店買(mǎi)雜貨和注射流感疫苗。而消費者首選的五大零售商分別是塔吉特、沃爾瑪、沃爾格林、CVS藥店和好市多。
其二是深耕醫療服務(wù)，將藥師推到關(guān)鍵崗位。
一直以來(lái)，美國藥師的現狀讓人堪憂(yōu)，他們因繁重的日常工作，少有時(shí)間與患者進(jìn)行交流。而沃爾格林要改變的就是，減輕藥師的負擔，壓縮他們在配置處方上的時(shí)間，從而為患者提供更多的藥學(xué)服務(wù)。
由此，沃爾格林把處方交由區域性的處方配置中心處理，并盡可能將配置處方、錄入信息、核對數據及打電話(huà)與醫生溝通的事務(wù)性工作，轉移到藥店之外，比如，家里。這樣一來(lái)，樂(lè )于與患者直接溝通的藥師在藥店里工作，每天負責與患者打交道，解決他們的問(wèn)題；而那些不善此道的藥師則完全可以躲進(jìn)處方處理中心，或留在家里工作。
結果是，與一般每周要工作60個(gè)小時(shí)的藥師相比，沃爾格林的藥師一周只需工作30—40個(gè)小時(shí)，藥師在自由靈活的工作同時(shí)，滿(mǎn)足顧客的個(gè)性化需求。
沃爾格林目前主要的業(yè)務(wù)包括社區連鎖藥店和線(xiàn)上業(yè)務(wù)。也就是說(shuō)，這家百年老企面對轉型，其中的一個(gè)戰略是涉足醫療O2O。
從這片領(lǐng)域縱觀(guān)國內， 2013年下半年以來(lái)，國內醫療O2O領(lǐng)域涌現出兩類(lèi)創(chuàng )業(yè)者：
一類(lèi)從互聯(lián)網(wǎng)切入，逐步向醫院滲透，以患者為中心；另一類(lèi)從醫院切入，逐步向醫院外延伸，以醫生為中心。
可發(fā)展至今，無(wú)論哪種創(chuàng )業(yè)者，都或多或少面臨了盈利模式不清晰、數據障礙難以逾越、資源分布不均且使用效率低、監管政策不明、用戶(hù)體驗差等痛點(diǎn)。一家真正提供解決方案——集連接、智能和體驗的在線(xiàn)醫療電商屈指可數。
那么，沃爾格林如何破解難題？
很重要的一點(diǎn)是，沃爾格林以提高線(xiàn)下到店人數為主要目的，是緊密的O2O聯(lián)動(dòng)，而不是單純的B2C或B2B銷(xiāo)售。
分析沃爾格林電商成功的原因，主要來(lái)自于三個(gè)方面：
1. 美國政府部門(mén)食品藥品監管政策的支持
由于監管體制完備，美國食品藥品局（FDA）鼓勵有資質(zhì)的公司在網(wǎng)上提供藥品銷(xiāo)售服務(wù)，其中包括處方藥銷(xiāo)售。
2. 線(xiàn)上線(xiàn)下全渠道零售模式的成功打造
沃爾格林藥店的數量成長(cháng)很快，其主要通過(guò)直接新開(kāi)藥店的方式來(lái)實(shí)現店面數量的增長(cháng)。從2000年到2014年初，沃爾格林的店面數量從3000家直線(xiàn)升至7761家。
這些龐大的下潛到人群居住社區的門(mén)店，使得沃爾格林不得不不斷擴大線(xiàn)上渠道。
2011年，沃爾格林以4.29億美金，收購了美國第一大醫藥電商網(wǎng)站drugstore.com。目前，沃爾格林擁有Walgreens.com、DuaneReade.com、Drugstore.com和Beauty.com等電子商務(wù)網(wǎng)站，還擁有10個(gè)APP和移動(dòng)網(wǎng)站。
3. 先進(jìn)的信息技術(shù)強化企業(yè)管理和服務(wù)
在沃爾格林開(kāi)發(fā)的社區醫療服務(wù)APP里，不僅整合了會(huì )員積分、處方藥管理、店鋪導航、促銷(xiāo)信息傳遞等常規功能，還開(kāi)通了與遠程醫療提供商MDLive合作。
用戶(hù)可以通過(guò)沃爾格林網(wǎng)站或者APP，獲得MDLive的線(xiàn)上面對面遠程醫療服務(wù)，每次醫療訪(fǎng)問(wèn)服務(wù)的價(jià)格是49美元。比如，用戶(hù)可以基于自身狀況在Breakthrough Behavioral(2014年被MDLive收購) 上選擇一位有執照的專(zhuān)業(yè)醫師，跟他約定時(shí)間會(huì )診；可以通過(guò)專(zhuān)業(yè)分類(lèi)、地區等條件篩選專(zhuān)家；也可以發(fā)布想要探討的問(wèn)題與醫生互動(dòng)，來(lái)確定合適的專(zhuān)家人選。
這樣的方式，使沃爾格林遍布美國50個(gè)州的用戶(hù)，都可以通過(guò)網(wǎng)絡(luò )獲得行為治療服務(wù)。
而且，不管是哪種交易，沃爾格林能讓消費者以最快速度完成：APP接入Apple Pay，消費者可以一鍵支付。
可以看到，沃爾格林將實(shí)體店、網(wǎng)絡(luò )和手機三種渠道統一起來(lái)，打破時(shí)空限制，不斷上線(xiàn)新技術(shù)，逐漸打造成蘋(píng)果一樣擁有自己商業(yè)生態(tài)圈的電子商務(wù)公司。同時(shí)，沃爾格林通過(guò)不斷收購與合作，來(lái)實(shí)現用戶(hù)從線(xiàn)上診療—用藥咨詢(xún)—送藥到家的服務(wù)閉環(huán)。
自2013年起，沃爾格林利用線(xiàn)下實(shí)體店，實(shí)現了線(xiàn)上線(xiàn)下全渠道零售模式，醫藥交易額達到716億美元，大于亞馬遜的整體交易額。
這樣的“百年基業(yè)”，于阿里巴巴、1號店等互聯(lián)網(wǎng)出身的企業(yè)來(lái)說(shuō)是遙不可及的，但對于傳統藥店來(lái)說(shuō)，卻是一個(gè)值得借鑒的楷模。
信息來(lái)源：上海醫藥商業(yè)行業(yè)協(xié)會(huì )
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