四老：安徽，江蘇，福建，青海；
四新：浙江，上海，四川，陜西；
生產(chǎn)企業(yè)到流通企業(yè)開(kāi)一次發(fā)票，
流通企業(yè)到醫療機構開(kāi)一次發(fā)票。
但是配送票，貨款票并沒(méi)有界定。涉及生產(chǎn)企業(yè)代工和商業(yè)對醫院托管范疇。
已經(jīng)執行兩票制的：福建
表態(tài)的：江蘇（征詢(xún)意見(jiàn)稿）
陜西（有特色）
全國總代及進(jìn)口商算第一票
托管商業(yè)進(jìn)貨不算一票，母公司給子公司不算一票
一定執行，但是各省會(huì )根據實(shí)際利益來(lái)解釋二票制的內涵和外延；
不排除激進(jìn)跟進(jìn)，鼓勵醫院與生產(chǎn)企業(yè)直接結算（一票制）
? 渠道管理：扁平化
? 模式變化：底價(jià)高開(kāi)返傭金
? 核心要素：產(chǎn)品屬性（臨床價(jià)值)
? 競爭力（招標，二次議價(jià)）
? 招標優(yōu)勢（競爭力）
? 臨床路徑（性?xún)r(jià)比，控費）
? 企業(yè)實(shí)力（一致性評價(jià)）
? 分銷(xiāo)業(yè)務(wù)迅速萎縮
? 小商業(yè)公司被淘汰（無(wú)上游資源，無(wú)下游網(wǎng)絡(luò )）
? 國有配送企業(yè)更大（兼并，收購）
? 自然人規范化（歸并到生產(chǎn)企業(yè)辦事處或者具有專(zhuān)業(yè)、正規的第三方推廣公司）
? 過(guò)票行為大為縮減
? 銷(xiāo)售的管理水平
? 財務(wù)的處理能力
? 工商的信任建立
? 大國有商業(yè)的推動(dòng)；
? 稅收征收地轉移。
? 提高商業(yè)企業(yè)集中度，13000家到3000家
? 不會(huì )降低藥價(jià)（由招標，二次議價(jià)決定）
? 不會(huì )改變臨床促銷(xiāo)行為（降低，減少，由產(chǎn)品屬性決定的）
? 便于行業(yè)監管
? 代理產(chǎn)品的規劃更新
? 終端醫院的歸攏取舍
? 上游企業(yè)的信任建立
? 財務(wù)能力的資源共享
?一致性評價(jià)（淘汰部分藥品文號）
? 醫保支付價(jià)（重塑藥品價(jià)格體系）
兩票制背后的邏輯
在醫藥圈，兩票制可以說(shuō)是目前最火的關(guān)鍵詞，各種解讀層出不窮，應對之策也是此起彼伏。作為今年國務(wù)院出臺的一項重大決策，財政部早有報告，兩票制不會(huì )降低藥價(jià)，為何兩票制，還會(huì )受到推崇并且得到大范圍的推廣，其背后的邏輯何在?只有了解這些，我們才能看影響，想對策。
兩票制背后的邏輯
兩票制的實(shí)施，脫胎于目前普遍的醫院藥房托管模式。至少，是受了托管的啟發(fā)。在托管的模式下，生產(chǎn)企業(yè)抱怨產(chǎn)品供貨價(jià)被壓的很低，然而，托管公司坦言，醫院要求的返點(diǎn)也是逐年增高。所以，不難想象，在實(shí)施和托管模式如出一轍的兩票制后，流通環(huán)節減少省下來(lái)的錢(qián)，一部分會(huì )變成配送公司的利潤，一部分會(huì )流向醫院。
一番運作、輾轉騰挪，把渠道利潤合并歸攏，然后通過(guò)商業(yè)公司再返給醫院。這樣一來(lái)，就彌補了醫院在取消藥品加成后的利益損失，為醫院的運營(yíng)找到了資金的補充。另外，渠道相對集中，商業(yè)公司的利潤有了保證，自然能保障醫院用藥不缺貨、不斷貨。
所以，結合以前衛計委相關(guān)負責人講話(huà)，砍掉不必要的流通環(huán)節，縮減并明晰全程流通環(huán)節。騰籠換鳥(niǎo)，從流通領(lǐng)域改革要紅利，支持醫療服務(wù)價(jià)格改革。兩票制之所以受衛計委的推崇，其背后原因應該不言自明。
國務(wù)院為何推崇兩票制
當前，醫療機構的改革，重心在于破除掉以藥養醫的機制。一方面招標壓縮產(chǎn)品的空間，一方面取消醫院藥品加成，在醫院和醫生的利益受損時(shí)，適時(shí)推出兩票制，使這個(gè)改革計劃趨于完美：既降低了藥品價(jià)格，同時(shí)又維持了醫院的良性運轉，還不用增加財政投入，可謂一舉多得。
然而，跳出部委的規劃，從國家醫改角度來(lái)看，兩票制得到推廣也有其背后的原因和邏輯。
兩年來(lái)，醫改的腳步加快、政策出臺愈發(fā)驟密。用招標議價(jià)模式、一致性評價(jià)、飛檢等手段，提高市場(chǎng)準入門(mén)檻，對生產(chǎn)企業(yè)牢牢擎制;用藥占比、零差價(jià)、限制輸液等規定，對醫院用藥種種限制。
國家基本上控制了藥品的源頭和終端：源頭上嚴查藥品質(zhì)量，保證產(chǎn)品安全，終端對藥品使用的嚴格監控。
國務(wù)院：推廣兩票制。醫改試點(diǎn)省份要在全范圍內推廣兩票制，鼓勵一票制，醫院和藥品生產(chǎn)企業(yè)的直接結算貨款，藥企和配送企業(yè)計算配送費用。
流通環(huán)節減少，增加了藥監部門(mén)對藥品，從生產(chǎn)到使用整個(gè)流程的掌控性。同時(shí)，藥品從出廠(chǎng)價(jià)和中標價(jià)之間清晰的利潤流向，使逐步深入的醫改更能有的放矢。
對行業(yè)的影響
對于兩票制，大家不要再心存僥幸，大面積的全面推廣，是醫改中的一步，但對于行業(yè)來(lái)說(shuō)，無(wú)疑將產(chǎn)生翻天覆地的影響。
藥企：醫院要直接給我回款了，錢(qián)不用倒手了。但，天了嚕，醫院拖欠貨款那么嚴重，天價(jià)的應收賬款要變成我的了，咋辦?媽呀，我得好好數數，我還有多少錢(qián)，醫院拖欠我能經(jīng)得起嗎?成本上漲，價(jià)格壓低，現在又憑空增加了拖欠的財務(wù)成本，企業(yè)還能怎么活???預計很多以普藥為主的藥企將面臨的不小的困難，不少普藥品種會(huì )因此失去生存空間。
對于流通企業(yè)來(lái)說(shuō)，現在拖欠方要變成藥企了。如果藥企生活艱難，這個(gè)配送費用要回來(lái)要更艱難，再遇上不靠譜的藥企，躲到一邊哭都找不到地啊。
在其中，醫藥自然人因為是要部門(mén)的查處掛靠、走票等，面臨的危機更為巨大。上下游的運作都需要大量資金投入，然而，收益卻不能主動(dòng)掌控，上游受制于企業(yè)的返現、下游受制于醫院的回款，投資和回報之間的風(fēng)險變得越來(lái)越大。而且，在瞬息萬(wàn)變的政策壓力下，存在有失控的可能。前有對走票、掛靠的打擊，緊接著(zhù)兩票制逐步推廣，醫改的宗旨是讓整個(gè)流程趨于簡(jiǎn)潔可控，將自然人排除在渠道之外的趨勢越來(lái)越明顯了。
底價(jià)轉高開(kāi)，別無(wú)選擇
兩票制推行后，采用底價(jià)代理模式的廠(chǎng)家和代理商不應該再浪費時(shí)間討論是否底價(jià)要轉高開(kāi)的問(wèn)題，因為除了高開(kāi)別無(wú)選擇。
面對綜合醫改試點(diǎn)省份因推行兩票制而必須進(jìn)行的底價(jià)轉高開(kāi)操作，廠(chǎng)家和代理商應該花時(shí)間來(lái)共同討論雙方都可以控制而且必須決定的事，例如廠(chǎng)家要跟代理商一起討論商業(yè)渠道布局的事、代理商的職責和重新定位等等。至于底價(jià)轉高開(kāi)后帶來(lái)的稅收影響問(wèn)題，總體上雙方不可控，國家不會(huì )因為廠(chǎng)家和代理商之間談得愉快而降低總體稅負。而可控的是雙方在總體影響范圍內如何合理分配，這個(gè)可以在之后去友好協(xié)商。
商業(yè)渠道布局重中之重
底價(jià)代理模式下的商業(yè)渠道是扭曲和混亂的，主要原因是：
1、底價(jià)代理商模式下必須通過(guò)過(guò)票商業(yè)，而每個(gè)代理商的過(guò)票商業(yè)選擇都不同，今后的過(guò)票商業(yè)也不能再繼續。
2、過(guò)票后的商業(yè)渠道都由各個(gè)代理商自己負責，每個(gè)代理商考慮商業(yè)配送的選擇都方便、容易管理、歷史合作關(guān)系等等各自的因素，形成以各個(gè)代理商為中心的商業(yè)網(wǎng)絡(luò )。
底價(jià)轉高開(kāi)后代理商原來(lái)基于各自商業(yè)考慮選擇的商業(yè)可能需要整合優(yōu)化，而且各地在推行兩票制后的政策也可能對配送商業(yè)的選擇有要求，比如近幾年一直實(shí)行兩票制的福建就要求在10個(gè)配送區內各選擇一個(gè)商業(yè)公司進(jìn)行配送。
所以，底價(jià)轉高開(kāi)后商業(yè)整合和優(yōu)化的工作要盡快從以下方面入手來(lái)啟動(dòng)：
1、了解每個(gè)試點(diǎn)省份在推行兩票制時(shí)對配送商業(yè)選擇的要求
2、了解區域內主要商業(yè)的配送能力，主要是終端覆蓋能力，包括覆蓋終端的深度和廣度
3、梳理代理商現有終端狀況，包括終端的深度和廣度
4、評估區域內主要商業(yè)覆蓋的終端與現有代理商經(jīng)營(yíng)的終端是否匹配
代理商開(kāi)放終端數據庫，深度與藥企合作規劃未來(lái)
終端數據是底價(jià)代理模式下廠(chǎng)家和代理商之間的一個(gè)死結，代理商一般都不愿意上報終端狀況，大部分藥企因收集不到代理商的終端流向而無(wú)法開(kāi)展以終端為核心的精細化管理。
代理商現在是時(shí)候自己梳理終端數據并分享給藥企了：
1、底價(jià)轉高開(kāi)后的商業(yè)渠道整合必須要以深度了解終端狀況為前提
2、由于商業(yè)的整合，代理商可能更多基于終端的實(shí)際流向來(lái)結算推廣費用，因
此未來(lái)必須清楚每個(gè)終端及其流向
代理商應該從長(cháng)遠合作考慮、以開(kāi)放的心態(tài)開(kāi)放終端數據，與藥企攜手合作謀劃未來(lái)。藥企近期還要面對一致性評價(jià)、GMP飛檢等等很多的工作，代理商自身也有很多轉型的工作要做，雙方能在終端數據上減少時(shí)間就能在其他方面贏(yíng)得時(shí)間。
代理商向CSO轉身
代理商理想的職責是標準的CSO職責，即只負責終端推廣，商業(yè)渠道應該會(huì )過(guò)渡到廠(chǎng)家統一管理。對于很多代理商原有的招投標管理、政府事務(wù)等都有經(jīng)驗、資源等優(yōu)勢，廠(chǎng)家和代理商可以在這些方面進(jìn)行合理安排和過(guò)渡。
代理商變身CSO有很多需要工作要做，尤其是不少代理商對于開(kāi)設公司基本沒(méi)有概念，有的代理商怕麻煩甚至根本沒(méi)有了解過(guò)公司設立相關(guān)的事，那么現在是時(shí)候去考慮了：
1、公司設在哪兒？開(kāi)設公司需要做哪些準備？找人代辦有沒(méi)有問(wèn)題？
2、設立多大注冊資金規模的公司（盡管工商注冊已經(jīng)改革簡(jiǎn)化了）？注冊資金是否影響到今后申請增值稅發(fā)票數量和最大金額問(wèn)題？
3、公司的經(jīng)營(yíng)范圍怎么設計？會(huì )不會(huì )影響到今后有些發(fā)票開(kāi)不出來(lái)？
4、財務(wù)處理怎么辦？找專(zhuān)職、兼職還是代理記賬？會(huì )有什么問(wèn)題？
5、放哪些人員到公司作為員工管理？人員的社保有什么影響？等等等等
所有上述這些問(wèn)題，廠(chǎng)家和代理商都應早做準備。廠(chǎng)家和代理商攜手合作應對行業(yè)變化，打造雙方之間友誼的巨輪！
信息來(lái)源：聯(lián)眾醫藥網(wǎng)
