后控銷(xiāo)時(shí)代，誰(shuí)將笑到最后？
日期：2016/5/22
如今儼然已是一個(gè)“全民控銷(xiāo)”的時(shí)代。然而，也有越來(lái)越多的人提出，單純地控產(chǎn)品、價(jià)格、渠道、終端，并不能達到預想中的效果。 
回顧中國藥品市場(chǎng)二十多年的發(fā)展，可以很清晰地看到，不同階段的營(yíng)銷(xiāo)方式是千差萬(wàn)別的。渠道為王、終端制勝、控銷(xiāo)崛起……這樣的梳理，不僅僅是為了了解過(guò)去，更重要的是總結藥品營(yíng)銷(xiāo)的發(fā)展規律，為充滿(mǎn)不確定的未來(lái)提供指引。
上世紀九十年代到二十世紀初，被視作中國營(yíng)銷(xiāo)發(fā)展最快的一個(gè)階段。當時(shí)，依靠傳統的一級經(jīng)銷(xiāo)、二級分銷(xiāo)和廣告轟炸，就能成就一個(gè)又一個(gè)的大產(chǎn)品。
那些年，藥品零售市場(chǎng)正逐步成長(cháng)，藥店中的品類(lèi)基本能夠滿(mǎn)足消費者對常用藥的需求。而隨著(zhù)社會(huì )發(fā)展和消費水平的提升，消費者對產(chǎn)品品牌也提出了一定的需求。部分有著(zhù)前瞻品牌意識的老牌企業(yè)，通過(guò)空中的持續、大規模媒體廣告投入和地面的OTC隊伍跟進(jìn)，取得了巨大的市場(chǎng)份額。
1999年起，包括保健品、醫療器械在內的醫藥廣告成為了我國行業(yè)廣告第一大戶(hù)。2001年央視黃金時(shí)段廣告招標大會(huì )上，醫藥類(lèi)企業(yè)勇奪新世紀“集體標王”的經(jīng)典事跡，至今仍為人們所津津樂(lè )道。與此同時(shí)，幾乎所有廠(chǎng)家都有自己的OTC隊伍，但目的仍在于廣鋪渠道，極少涉足終端推廣。
2005年到2010年，被視為OTC發(fā)展的黃金五年。市場(chǎng)環(huán)境寬松、醫院招標唯低價(jià)是取、消費需求不斷放大，與此同時(shí)，政府針對基層醫療釋放更多政策利好，區域性醫藥配送公司也開(kāi)始崛起，更重要的是，區域性甚至全國性的大型連鎖也攻城略地迅猛發(fā)展起來(lái)了。以上種種因素，促推生產(chǎn)企業(yè)對OTC市場(chǎng)的投入力度一增再增。
然而，隨著(zhù)生產(chǎn)企業(yè)的數量不斷增加，產(chǎn)品的同質(zhì)化競爭也越來(lái)越嚴重。同樣規格含量的產(chǎn)品，不同廠(chǎng)家之間的售價(jià)相差甚遠。
為了獲得更好的銷(xiāo)售成績(jì)，各個(gè)生產(chǎn)企業(yè)紛紛采取深度分銷(xiāo)的開(kāi)發(fā)模式，建立銷(xiāo)售團隊，開(kāi)展三級渠道管理，建立起產(chǎn)品從廠(chǎng)家送達消費者手里的閉環(huán)。與此同時(shí)，在終端攔截上大手筆投入，一方面在店面陳列、店面廣告上下功夫，另一方面全力做好藥店終端上至管理層下至促銷(xiāo)員、導購員等的客情關(guān)系。
近幾年來(lái)風(fēng)頭無(wú)二的控銷(xiāo)，其實(shí)算不上營(yíng)銷(xiāo)新名詞。這種通過(guò)對產(chǎn)品、價(jià)格、渠道、終端等進(jìn)行控制以提高利潤率的做法，早在更久之前就已經(jīng)為部分醫藥企業(yè)所采用。而在蟄伏良久后，終于走到了如今的“全民控銷(xiāo)”。
控銷(xiāo)模式的出現，是因為OTC企業(yè)在將主要力量轉向維護渠道和終端價(jià)格之后，發(fā)現盡管在處理竄貨、控制價(jià)格體系等方面耗費了大量的人力、物力和財力，但效果并不理想。
與之形成鮮明對比的，是某些普藥控銷(xiāo)企業(yè)卻在極短的時(shí)間內取得了極為出彩的成績(jì)。譬如，以事業(yè)部為大包單位的修正藥業(yè)、以省區為大包單位的葵花藥業(yè)等。而據了解，修正藥業(yè)年銷(xiāo)售額早已突破百億大關(guān)，葵花藥業(yè)普藥控銷(xiāo)部門(mén)年銷(xiāo)售額也接近20億元。
這些普藥控銷(xiāo)企業(yè)意識到了終端對既有高毛利、又能留顧客的品牌普藥的需求，開(kāi)始進(jìn)行品牌投入，將自己打造成品牌普藥，以黃金單品加閑置產(chǎn)品的方式打造事業(yè)部。同時(shí)，將地級、縣級以及鎮級市場(chǎng)等二三級市場(chǎng)作為主要陣地，一方面整合企業(yè)內的產(chǎn)品資源打造多個(gè)事業(yè)部，另一方面將原有的低價(jià)承包制隊伍改造成有管理的承包制，開(kāi)始了戰略性營(yíng)銷(xiāo)，嚴格控制價(jià)格體系、銷(xiāo)售渠道、營(yíng)銷(xiāo)人員和終端數量。
毫無(wú)疑問(wèn)，控銷(xiāo)的熱度在短時(shí)間內是不會(huì )輕易消退的，也有諸多營(yíng)銷(xiāo)人士指出，接下來(lái)會(huì )有更多的企業(yè)（不論是大品牌企業(yè)還是中小企業(yè)）進(jìn)入控銷(xiāo)市場(chǎng)，而且多種控銷(xiāo)模式將并存。
不過(guò)，在被這股熱浪沖昏頭腦之前，有一個(gè)問(wèn)題需要引起深思，這個(gè)問(wèn)題也是諸多控銷(xiāo)企業(yè)都會(huì )面臨的——控銷(xiāo)強則連鎖弱。
許多普藥控銷(xiāo)企業(yè)的市場(chǎng)策略，都是不以大型連鎖藥店為主要目標，靶向中小型連鎖、單體藥店、診所乃至社區等。這是由于，終端狂熱追求高毛利，品牌產(chǎn)品往往被連鎖當作吸客產(chǎn)品或促銷(xiāo)產(chǎn)品，資源有限的廠(chǎng)家心有不甘卻無(wú)可奈何，面對大型連鎖時(shí)更是沒(méi)有話(huà)語(yǔ)權。
然而，隨著(zhù)終端連鎖率的提升，為搶占更大的市場(chǎng)份額，各個(gè)生產(chǎn)企業(yè)又重新盯緊了大型連鎖，卻難以找到突破口。相較之下，那些基于與連鎖良好的合作關(guān)系來(lái)開(kāi)展控銷(xiāo)的企業(yè)，卻是占盡了先機。
這些企業(yè)的市場(chǎng)推廣，往往是從一開(kāi)始就鎖定了大型連鎖。同時(shí)，他們也更注重服務(wù)。以廣州諾金制藥有限公司（以下簡(jiǎn)稱(chēng)“諾金制藥”）為例，這家成立于2003年的企業(yè)，由始至終都堅持以百強連鎖為主，以有終端推廣隊伍的商業(yè)公司為輔的營(yíng)銷(xiāo)策略。
2009年前后，是大部分連鎖恰好處于準備快速發(fā)展，需要廠(chǎng)家提供支持與配合的階段。諾金制藥在2009年啟動(dòng)了與全國連鎖的重點(diǎn)戰略性合作，打出高毛利+立體服務(wù)的組合拳，自此一路頗為順暢地將百強在內的全國600多家零售企業(yè)都“收入囊中”。
諾金制藥的控銷(xiāo)之路，也是源于連鎖維價(jià)、品牌建設的需求。諾金制藥營(yíng)銷(xiāo)中心副總經(jīng)理謝樹(shù)洲坦言，企業(yè)最初的市場(chǎng)策略只是在維護連鎖的同時(shí)在小區域內打造單區域控銷(xiāo)，此后才逐漸發(fā)展成以連鎖為主、以控銷(xiāo)為輔。
歷經(jīng)數年的探索，諾金制藥的控銷(xiāo)體系已經(jīng)逐步成熟。而在此基礎上，諾金制藥在2016年開(kāi)始重點(diǎn)布局縣域連鎖及打造區域性“諾金事業(yè)部”。
“我們的戰略是以品牌連鎖為主導，培育縣域連鎖；而打法，則是高毛利+立體服務(wù)（打造黃金單品、維護價(jià)格、培育消費者黏性等）+區域保護?！?謝樹(shù)洲表示，2016年，企業(yè)將以地區為主，組建20~30個(gè)諾金事業(yè)部，且每個(gè)區域至少有8~10個(gè)諾金事業(yè)部人員駐扎。
信息來(lái)源：新康界
|
