“并購容易整合難?！?/span>華潤集團董事長(cháng)宋林在接受21世紀經(jīng)濟報道采訪(fǎng)時(shí)感嘆?！斑@個(gè)歷程很痛苦”。
他稱(chēng)并購很容易，只要有錢(qián)，說(shuō)服股東愿意賣(mài)，有些是地方政府持有的股權，對方愿意向你出售股權就可以買(mǎi)了，但難點(diǎn)是整合，整合涉及人物的安排，員工的安置，業(yè)務(wù)的調整等問(wèn)題。
而這些問(wèn)題并不影響華潤止步于并購，相反通過(guò)持續并購使華潤發(fā)展成為一個(gè)由多種實(shí)業(yè)組成的多元化企業(yè)。對于后續發(fā)展，宋林認為產(chǎn)融結合是最理想的生意模式，企業(yè)許多內部資源通過(guò)金融為紐帶可以發(fā)揮價(jià)值放大的作用。
華潤式主動(dòng)收購
《21世紀》：華潤集團發(fā)展與強大歷程伴隨持續的并購整合，華潤的收購整合思路是什么？
宋林：我們的觀(guān)點(diǎn)是企業(yè)做大容易，做強不容易。做強的關(guān)鍵在于并購及資產(chǎn)整合，其中難點(diǎn)就在于整合。
華潤目前總資產(chǎn)9000多億，按照負債率60%算的話(huà)，也就是說(shuō)，十年內，已經(jīng)完成3000-4000億元的投資了，大部分資金都用在并購上。并購很容易，只要有錢(qián)，說(shuō)服股東愿意賣(mài)，有些是地方政府持有的股權，他愿意向你出售股權就可以買(mǎi)了。
難點(diǎn)是整合。整合涉及人物的安排，員工的安置，業(yè)務(wù)的調整等問(wèn)題。如果涉及多元化的標的企業(yè)，就需要清理資產(chǎn)。就像你買(mǎi)了一大堆菜似的，你得慢慢挑揀，把一些爛菜葉子扔了，留下好的有用的菜，再洗洗涮涮包裝。所以華潤需要對收購資產(chǎn)不斷進(jìn)行戰略整合，生意模式整合，組織架構的整合，團隊的整合，企業(yè)文化的整合。
華潤的路數就是先進(jìn)行戰略重新定位。比如收購一個(gè)啤酒廠(chǎng)，要確定收購啤酒廠(chǎng)的目的是什么，不能為收購而收，增加工廠(chǎng)數量是沒(méi)意義的。關(guān)鍵是收購了后以之為依托，可以向周?chē)男┦袌?chǎng)進(jìn)行滲透；或者收購后可以在一定市場(chǎng)范圍內消滅競爭者；或者在自己擁有產(chǎn)品技術(shù)的基礎上，整合收購標的公司品牌等。
其次是根據6S管理體系進(jìn)行資產(chǎn)管理，不符合的資產(chǎn)就拆了出售，若能與華潤體系內其他行業(yè)相關(guān)聯(lián)的業(yè)務(wù)，可以整合入系統內其他相關(guān)行業(yè)。
最典型的是醫藥產(chǎn)業(yè)的整合。在收購華源、三九后，每個(gè)企業(yè)都是多元化企業(yè)，每個(gè)公司都有十幾個(gè)不相關(guān)的行業(yè)。我們以醫藥資產(chǎn)整合為主線(xiàn)，跟醫藥有關(guān)的業(yè)務(wù)都整合一起成立華潤醫藥集團公司，不相關(guān)的如化工、紡織服裝都進(jìn)入相應的業(yè)務(wù)單元去了，再不相關(guān)的就只能賣(mài)掉。
《21世紀》：完成資產(chǎn)整合后，如何實(shí)現統一管理？
宋林：還是以醫藥板塊為例，初步整合后還要進(jìn)行內部整合。內部整合就是要先制定統一的發(fā)展戰略，未來(lái)醫藥板塊的整體市場(chǎng)定位，現在已經(jīng)很清晰了，分為中藥、化學(xué)藥、生物制藥，產(chǎn)業(yè)鏈從研發(fā)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售要一體化。我們在國內有十個(gè)左右的生產(chǎn)基地，銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò )遍布全國。但是收購過(guò)來(lái)的所有企業(yè)都是自成系統，都有自己的研發(fā)、生產(chǎn)和銷(xiāo)售系統。如何整合呢？
目標就要每個(gè)環(huán)節統一。研發(fā)就需要把所有企業(yè)的研發(fā)力量組織起來(lái)，專(zhuān)門(mén)有個(gè)公司在北京設立研發(fā)基地，統一規劃整個(gè)醫藥板塊的研發(fā)工作；生產(chǎn)基地就只起到車(chē)間的作用，扎扎實(shí)實(shí)地搞好生產(chǎn)；銷(xiāo)售依托華潤醫藥商業(yè)負責所有醫藥產(chǎn)品的銷(xiāo)售，這樣整個(gè)公司形成一個(gè)戰略、一個(gè)團隊、一個(gè)組織、一種文化四個(gè)統一，真正達到這樣的狀態(tài)才算整合完畢。
整合完成后才能形成一個(gè)強有力的清晰的生意模式，才能上市?，F在正在按照這個(gè)計劃階段性推進(jìn)，之前整合了銷(xiāo)售和生產(chǎn)，今年整合采購和研發(fā)。此階段及以后收購的所有醫藥企業(yè)都在這個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈內進(jìn)行資產(chǎn)整合和資源分配。
達到這個(gè)目標又要涉及組織架構的調整。華潤現在在各個(gè)業(yè)務(wù)單元推行矩陣職能管控模式。由板塊集團公司設立事業(yè)部，每個(gè)事業(yè)部來(lái)管控下屬子公司的相關(guān)職能。比如電力有火電事業(yè)部，新能源事業(yè)部；醫藥還沒(méi)有完成，但是也會(huì )根據類(lèi)似的架構來(lái)劃分，比如中藥事業(yè)部、化學(xué)藥事業(yè)部等。
另外還有人的整合。華潤作為國有企業(yè)，現在還沒(méi)有找到一個(gè)具有突破的方法來(lái)分流管理層和職工。只能依靠?jì)炔肯?，比如員工調控到華潤系其他企業(yè)其它崗位。對于管理層有個(gè)領(lǐng)導力的評測體系，從企業(yè)價(jià)值觀(guān)、業(yè)績(jì)考核標準進(jìn)行全年評價(jià)，不合格的直接下去，以此形成管理層淘汰機制。
華潤式評測體系
《21世紀》：華潤集團如何對資產(chǎn)整合成效進(jìn)行評價(jià)和考核？
宋林：整合成效的考核，首先行業(yè)取舍靠我們的“微笑曲線(xiàn)理論”+5C價(jià)值財務(wù)體系；內部業(yè)務(wù)整合發(fā)展靠6S管理體系。
微笑曲線(xiàn)源于華潤集團產(chǎn)業(yè)戰略規劃，即經(jīng)營(yíng)與大眾生活息息相關(guān)的產(chǎn)業(yè)。目前7大行業(yè)，消費、金融、電力、水泥、燃氣、地產(chǎn)、醫藥都跟老百姓生活相關(guān)。
在此基礎上，華潤集團要控制微笑曲線(xiàn)價(jià)值鏈兩端。一個(gè)是燃氣、零售、啤酒等控制終端網(wǎng)絡(luò )的業(yè)務(wù)。再一個(gè)是水泥、電力等掌控上游資源的行業(yè)。中間是加工業(yè)，如化工、棉紡、壓縮機等，現在看來(lái)這些行業(yè)經(jīng)營(yíng)都不理想，未來(lái)都要淡化和退出的。
5C體系是以資本、 資金、 資產(chǎn)管理為主線(xiàn)， 以資本結構、 現金創(chuàng )造、現金管理、資金籌集和資產(chǎn)配置為核心的價(jià)值型財務(wù)管理體系。是用來(lái)判斷企業(yè)價(jià)值和該企業(yè)行業(yè)地位的標準，從而決定資金的投入力度和集團每年的資源配置。
6S管理體系是圍繞多元化企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展總結出規律，以業(yè)務(wù)單元專(zhuān)業(yè)化管理為基本出發(fā)點(diǎn)，突破財務(wù)會(huì )計上的股權架構，把集團及屬下所有業(yè)務(wù)及資產(chǎn)分成多個(gè)利潤中心。并按照利潤中心編碼體系、利潤中心管理報告體系、利潤中心預算體系、利潤中心評價(jià)體系、利潤中心審計體系 、利潤中心經(jīng)理人考核體系6個(gè)方面進(jìn)行管理。
《21世紀》：通過(guò)這樣三個(gè)層面的價(jià)值體系形成了華潤現有的多元化，請問(wèn)這種多元化是華潤集團最優(yōu)的業(yè)務(wù)模式嗎？如何評測華潤的業(yè)務(wù)模式？
宋林：華潤集團最理想的生意模式是產(chǎn)融結合，目前的多元化產(chǎn)業(yè)格局是個(gè)可變動(dòng)的過(guò)程。
華潤集團的多元化有其自身的歷史背景，作為一個(gè)傳統的貿易型企業(yè)，在轉型實(shí)業(yè)過(guò)程中選擇與大眾生活息息相關(guān)的行業(yè)切入，一個(gè)是這些行業(yè)進(jìn)入門(mén)檻相對較低，與華潤早期貿易業(yè)務(wù)積累的資源關(guān)聯(lián)性強；其次這些行業(yè)分散，市場(chǎng)格局尚未形成，具有很大的市場(chǎng)整合空間；第三是人口基數大是中國的市場(chǎng)優(yōu)勢，因此與國民消費關(guān)聯(lián)的業(yè)務(wù)具有廣闊發(fā)展前景。
但華潤多元化業(yè)務(wù)有幾個(gè)原則：一是華潤集團層面多元化，但是子公司不能多元化；二是華潤多元化要根據自己的實(shí)力，不能無(wú)限制多元化；三是多元化是動(dòng)態(tài)調整的，行業(yè)是有進(jìn)有出的。在華潤集團來(lái)看，經(jīng)營(yíng)企業(yè)就像經(jīng)營(yíng)商品，都是可以拿來(lái)賣(mài)掉的。有進(jìn)有出，才可以實(shí)現整體的股東資本回報率的穩定和增長(cháng)。
我們評測業(yè)務(wù)模式是否正確，最重要的就是看股東資本回報率。目前，華潤集團股東資本回報率在5.7-5.8%左右，且不斷提升。
華潤式產(chǎn)融結合
《21世紀》：華潤集團認為產(chǎn)融結合是最優(yōu)生意模式？如何構建這種模式？
宋林：華潤集團是一個(gè)實(shí)業(yè)組成的多元化企業(yè)。企業(yè)有許多內部資源，通過(guò)金融為紐帶可以發(fā)揮價(jià)值放大的作用。
比如，華潤超市這一塊上游有許多供應商，下游有龐大的消費群；華潤地產(chǎn)擁有高凈資產(chǎn)的高端客戶(hù)；華潤燃氣擁有眾多城市用戶(hù)，這么多的客戶(hù)資源是可以整合利用起來(lái)做生意的。這生意怎么做？
此外，華潤旗下企業(yè)多，資源覆蓋面廣，去年開(kāi)始提倡內部業(yè)務(wù)協(xié)同作用。比如，水泥生產(chǎn)需要煤，電力發(fā)電也用煤。那么在煤炭采購方面，電力進(jìn)行期煤采購時(shí)同時(shí)也兼顧水泥的采購需求，一并采購了，這樣集中采購可以降低整體采購成本。
像GE等大的跨國公司，內部交易比重都很大的，華潤旗下一大堆公司不發(fā)生交易不往來(lái)是不可能的。為了提高交易效率和各個(gè)業(yè)務(wù)單元的黏合度，讓所有的企業(yè)和資源不至于一盤(pán)散沙，就必須通過(guò)一定的生意模式產(chǎn)生內部協(xié)調，提升競爭力。這種生意模式如何建立？
所有這些生意構建的抓手和平臺就是金融。銀行把終端客戶(hù)資金集中起來(lái)，為華潤旗下行業(yè)及客戶(hù)提供金融支持或信貸服務(wù)。
此外，華潤集團目前已經(jīng)有七大主業(yè)了，非常多，傳統產(chǎn)業(yè)的進(jìn)入風(fēng)險也越來(lái)越高。但是企業(yè)仍需繼續發(fā)展，怎么辦？通過(guò)金融杠桿實(shí)現表外融資，比如產(chǎn)業(yè)基金，由華潤部分出資建立平臺，融合社會(huì )資本來(lái)支持產(chǎn)業(yè)發(fā)展。
此外，還有信托業(yè)務(wù)，是一種收益率較高但融資能力很強的金融業(yè)務(wù)，目前主攻地產(chǎn)、基建，只有這幾個(gè)行業(yè)能達到較高的投資收益率。
華潤集團金融板塊主要就是銀行、信托、基金，能夠實(shí)現產(chǎn)融結合的金融業(yè)務(wù)，未來(lái)也不會(huì )去擴張太多與產(chǎn)融結合無(wú)關(guān)的金融領(lǐng)域。去年，集團通過(guò)產(chǎn)業(yè)協(xié)同產(chǎn)生了200多億元的營(yíng)業(yè)額。目前，我們的金融平臺還在起步階段。
《21世紀》：產(chǎn)業(yè)基金的具體操作模式是什么？目前進(jìn)展如何？
宋林：以后華潤集團將通過(guò)自己的金融平臺建立一個(gè)大基金平臺，叫傘形基金，下面建立多個(gè)專(zhuān)業(yè)性小基金。
發(fā)展基金的意義主要有兩個(gè)：一是支持產(chǎn)業(yè)發(fā)展，實(shí)現表外融資。受資產(chǎn)負債率的限制，華潤旗下原有的電力、地產(chǎn)等業(yè)務(wù)融資能力有限。通過(guò)產(chǎn)業(yè)基金提供資金可以持續發(fā)展項目，培育到一定階段通過(guò)注入上市公司或單獨上市或轉手出售，套現退出。
二是推動(dòng)華潤新興產(chǎn)業(yè)發(fā)展?，F在比較成熟的是城市交通建設基金，就是搞停車(chē)場(chǎng)。從重慶開(kāi)始起步，現在已經(jīng)發(fā)展十幾個(gè)城市，馬上就要上市了。當然，我們的退出方式有可能通過(guò)上市，也有可能轉手賣(mài)給更有興趣做停車(chē)場(chǎng)業(yè)務(wù)的財團。
因此，我們設立基金有兩個(gè)方向，一是傳統產(chǎn)業(yè)基金。就是水泥、電力、燃氣等，為下面七個(gè)子行業(yè)提供融資服務(wù)的。另一個(gè)就是創(chuàng )投基金。比較成熟的有城交建設基金，還有環(huán)?；?、能效基金等，也有點(diǎn)眉目了。
總之，華潤集團未來(lái)理想的生意模式是以產(chǎn)業(yè)基金為平臺，實(shí)現和控制多元化產(chǎn)業(yè)結構的合理性和有效性，以銀行、信托等金融工具實(shí)現各產(chǎn)業(yè)之間、各子公司之間資源有效協(xié)同利用，通過(guò)產(chǎn)融結合提升資本運營(yíng)能力。
《21世紀》：在構建產(chǎn)融結合的生意模式中，目前遇到哪些困難？
宋林：我們銀行業(yè)產(chǎn)融結合模式是吸收華潤集團系統內企業(yè)和合作關(guān)聯(lián)方存款，向華潤集團內部企業(yè)、供應商、客戶(hù)等提供貸款，做自己的生意。但是這個(gè)生意受到銀行業(yè)監管限制，銀行業(yè)要求企業(yè)內部關(guān)聯(lián)交易控制在15%之內。
此外，銀行業(yè)競爭格局已經(jīng)形成，華潤銀行向外省市發(fā)展很困難。在監管層面，不批分行，也不讓收購，這與當初的預想有較大差距。因此，現在只能集中在廣東省開(kāi)展分行業(yè)務(wù)，珠海我們的覆蓋率已經(jīng)很高，此后拿了深圳、肇慶等地的牌照。未來(lái)的主攻方只能是網(wǎng)上銀行，通過(guò)網(wǎng)絡(luò )向全國滲透；其次是村鎮銀行業(yè)務(wù)，與華潤希望小鎮、五豐行等業(yè)務(wù)結合，為中小企業(yè)、農戶(hù)提供存貸業(yè)務(wù)。
根據華潤集團十二五“11725”規劃，2015年達到1萬(wàn)億資產(chǎn)規模，實(shí)現7000億營(yíng)業(yè)收入，1000億利潤，進(jìn)入全球250強。我們已經(jīng)排在全球187名，總資產(chǎn)也差不多近萬(wàn)億了。
難點(diǎn)就在凈利潤和營(yíng)業(yè)額，營(yíng)業(yè)額的增長(cháng)點(diǎn)靠金融和醫藥，現在拉后腿的可能是零售。零售一旦經(jīng)營(yíng)吃力就要關(guān)店了，關(guān)店直接影響公司的營(yíng)業(yè)額。其次是凈利潤，“十二五”期間，我國國家經(jīng)濟發(fā)展進(jìn)入次增長(cháng)周期，華潤掙錢(qián)的難度增大，這是兩個(gè)挑戰。
《21世紀》：未來(lái)如何跨越這兩大挑戰？
宋林：目前，醫藥和金融正在成為拉動(dòng)華潤“十二五”期間新一輪增長(cháng)的動(dòng)力。此外，還需大力發(fā)展華潤產(chǎn)業(yè)基金，培育新興產(chǎn)業(yè)為未來(lái)新的增長(cháng)點(diǎn)。
長(cháng)遠來(lái)看，華潤集團需要通過(guò)提高業(yè)務(wù)協(xié)同、團隊建設來(lái)增強現有業(yè)務(wù)的內生能力，同時(shí)需要海外發(fā)展來(lái)擴展外延增量。
原標題：華潤集團董事長(cháng)宋林：產(chǎn)融結合是最理想的生意模式
來(lái)源：21世紀經(jīng)濟報道
信息來(lái)源： 廣深港法律智庫
