德勤丨中國醫療服務(wù)行業(yè)分析報告二：民營(yíng)醫院和診所發(fā)展現狀及趨勢
日期：2016/1/11
在將來(lái)，民營(yíng)醫院會(huì )是那條“鲇 魚(yú)”，推動(dòng)公立醫院的改制和發(fā)展， 促使公立醫院提高效率、提升服務(wù)質(zhì) 量。
——江天帆， 鳳凰醫療集團，董事兼財務(wù)總監
1.民營(yíng)醫院的發(fā)展現狀和趨勢
政策支持不斷加強，將持續利好民營(yíng)醫院
1985年國務(wù)院發(fā)布《關(guān)于衛生工作改革的若干規定的報告》，提出“放寬政策，簡(jiǎn)政放權，多方集資，開(kāi)闊發(fā)展衛生事業(yè)的路子”，由此拉開(kāi)了我國社會(huì )資本進(jìn)入醫療行業(yè)的帷幕。在過(guò)去30年，社會(huì )資本辦醫政策經(jīng)歷了：
中國醫改以“人人享有基本醫療衛生服務(wù)”為戰略目標，因而“?；尽睂?huì )是基調，公立醫院作為提供基本醫療服務(wù)的主體，將保持在醫療衛生服務(wù)行業(yè)中的主導地位。與此同時(shí)，政府將支持和引導社會(huì )資本進(jìn)入醫療服務(wù)行業(yè)共同發(fā)展，其目的有三：
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一是通過(guò)多元辦醫增加醫療衛生資源，緩解供需矛盾，滿(mǎn)足大眾多層次、多元化的需求；
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其次是運用民辦醫療分流患者，為政府騰出資源以提升基本醫療服務(wù)，
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其三是發(fā)揮民營(yíng)醫院的“鲇魚(yú)效用”，激活市場(chǎng)競爭推動(dòng)公立醫院提高效率和質(zhì)量。2013年國務(wù)院辦公廳發(fā)布“十二五”醫改規劃，明確提出2015年非公立醫療機構床位數和服務(wù)量要達到總量的20%2，同時(shí)配套政策在放寬社會(huì )資本準入標準和改善社會(huì )辦醫環(huán)境方面變得更加具有針對性、更加實(shí)在，對公立醫院的改革力度也逐步加大（表1）?？梢钥吹?，中央政策的不斷加碼以及在各地實(shí)施細則的落地將持續利好參與市場(chǎng)化競爭的民營(yíng)醫療企業(yè)和參與公立醫院改革的醫療服務(wù)企業(yè)。
民營(yíng)醫院發(fā)展迅速，但與政府制定目標相距仍遠，增長(cháng)空間大
我國民營(yíng)醫院在近幾年呈現飛速增長(cháng)的態(tài)勢。截至2014年6月，全國民營(yíng)醫院已經(jīng)發(fā)展到11737家，是醫改前數量的兩倍多，在2008到2013年間保持了約16%的復合增長(cháng)率，同時(shí)民營(yíng)醫院數量占全國醫院數量的比例也由2008年的27%上升到2014年6月的47%，呈現出公立醫院數量占比減少、民營(yíng)醫院增長(cháng)的趨勢。不僅僅是民營(yíng)醫院數量，其提供的服務(wù)量也快速增長(cháng)，2014上半年的診療人次數達到14581萬(wàn)人，出院人數為866萬(wàn)人，較去年同期分別上升14%和19%。
雖然民營(yíng)醫院數量占比已接近一半，但診療人次數和出院人數僅為全國服務(wù)量的10%左右，反映民營(yíng)醫院規模偏小、服務(wù)能力相對較弱的狀態(tài)，與國務(wù)院“十二五”醫改規劃提出的在2015年達到服務(wù)總量20%的目標還相距較遠。我國醫療消費市場(chǎng)是個(gè)快速擴張具有巨大潛力的市場(chǎng)，隨著(zhù)新醫改的深化和市場(chǎng)醫療服務(wù)資源配置機制的逐步建立，民營(yíng)醫院市場(chǎng)份額還將繼續提升，保持快速增長(cháng)。
資本助力行業(yè)加速成長(cháng)，投資風(fēng)險和機遇并存
近年來(lái)，在政策環(huán)境利好而醫療服務(wù)供需又極不平衡的情況下，我國掀起了投資醫院的熱潮。借助資本的力量，民營(yíng)醫院能夠實(shí)現在流程管理、人力資源、儀器設備等各方面的資源整合和提升，同時(shí)還可以加速市場(chǎng)擴張，做大規模并提高品牌知名度。在強大資本的推動(dòng)下，民營(yíng)醫院的發(fā)展有望提速，不僅在服務(wù)的量上快速增長(cháng)，在醫療質(zhì)量、服務(wù)內容等方面也實(shí)現升級。
? 機構投資者熱捧醫院和醫院管理類(lèi)企業(yè)
醫院和醫院管理類(lèi)企業(yè)在過(guò)去幾年受到風(fēng)險投資機構和私募股權投資機構（VC/PE）的青睞且交易規模不斷增大。2013年到2014年7月一年半的時(shí)間里，VC/PE融資交易量和披露交易金額分別已占到過(guò)去10年總量的27%和39%，達到15宗和2.5億美元。投資領(lǐng)域以專(zhuān)科醫院為主，過(guò)去10年專(zhuān)科醫院VC/PE融資交易量占總量的84%，如鼎輝創(chuàng )投相繼投資了安琪兒醫療、伊美兒、新世紀兒童醫院和溫州康寧醫院；紅杉中國也投資了安琪兒醫療、北大國際康復醫療以及蘭景口腔。原因主要有兩個(gè)方面：首先專(zhuān)科醫院不象綜合醫院那樣大而全因而投資金額較小，培育周期也相對較短。其次，我國大部分民營(yíng)醫院采取與公立醫院差異化的經(jīng)營(yíng)策略所以多以特色專(zhuān)科為經(jīng)營(yíng)項目，而其中以服務(wù)為導向、可復制性強的連鎖專(zhuān)科醫院增長(cháng)性強成為投資熱點(diǎn)。就綜合醫院而言，具有清晰的盈利模式的醫院集團如鳳凰醫療和上海仁濟醫療也獲得資本追捧。
? 醫院并購活躍，產(chǎn)業(yè)資本拋出橄欖枝
醫療服務(wù)行業(yè)越來(lái)越被視作未來(lái)消費的增長(cháng)熱點(diǎn)，大型企業(yè)紛紛通過(guò)并購、參股等多種方式涉足和拓展醫院投資，因而2013年以來(lái)醫院并購活動(dòng)極為活躍，在一年半的時(shí)間里，并購交易數量和交易金額均創(chuàng )新高，分別占過(guò)去10年總量的35%和64%。就并購交易的買(mǎi)方企業(yè)來(lái)看，65%來(lái)自藥企和醫療器械企業(yè)（其中藥企占58%），投資動(dòng)力主要有兩方面：一是占有醫院這個(gè)強大的銷(xiāo)售渠道，實(shí)現產(chǎn)業(yè)鏈的延伸發(fā)揮協(xié)同效應；二是看好醫院的獲利能力，企業(yè)試圖打造大健康產(chǎn)業(yè)集團。如復星醫藥在先后投資了高端品牌醫院和睦家和3家民營(yíng)醫院之后，在2013年再舉收購三級甲等醫院禪城醫院60%的股份，現已形成沿海高端醫療和二三線(xiàn)城市專(zhuān)科和綜合醫院相結合的醫療服務(wù)業(yè)務(wù)的初步布局，并計劃在2015年達到1萬(wàn)張床位的規模3。甘肅獨一味生物制藥股份有限公司也在2013、2014年先后收購7家醫院，并在2013底更名為“恒康醫療集團股份有限公司”以反映其在制藥和醫療上下游的戰略布局。并購交易買(mǎi)方的第二大類(lèi)來(lái)自非相關(guān)行業(yè)，占總量的23%，如聯(lián)想控股收購拜博口腔。這類(lèi)企業(yè)投資醫院主要是看中投資回報，反映目前醫療服務(wù)行業(yè)的火熱程度。
無(wú)論是為了獲取投資回報，，還是實(shí)現整體的產(chǎn)業(yè)布局，可以看到醫院投資機遇和風(fēng)險并存。既有金陵藥業(yè)收購宿遷人民醫院將其轉虧為盈，天圖資本投資鳳凰醫療獲得超過(guò)8倍的回報，也有化源集團并購新鄉5家醫院的3年后黯然退出，雙鷺藥業(yè)出讓新鄉中心醫院東區醫院所持股份。醫院屬于重資產(chǎn)行業(yè)，建設和運營(yíng)成本高且培育周期長(cháng)，同時(shí)醫院項目的成功在極大程度上取決于醫療服務(wù)團隊的技術(shù)能力，因此在短期內將醫院做大做強的風(fēng)險較高。其次，我國民營(yíng)醫院普遍存在財務(wù)、內控等方面的不規范操作。如果要將民營(yíng)做大并實(shí)現資本對接，如何將流程、管理制度規范化將是必須要應對的問(wèn)題。其三，我國醫院管理沒(méi)有成熟的管理模式，投資后的運營(yíng)將是另一難點(diǎn)。最后，資本密集進(jìn)入必然推高醫院的估值，將進(jìn)一步增加投資成本和風(fēng)險。因此選擇恰當的時(shí)機和目標市場(chǎng)、運用相應的投資和管理方式提升醫院價(jià)值是投資成功的必備條件。
我認為鳳凰醫療真正的春天應該是3到5年之后，當機構投資者、醫藥企業(yè)完成了前期的擴張進(jìn)而考慮提升醫院價(jià)值的時(shí)候。醫院價(jià)值的增長(cháng)點(diǎn)在于管理，好的管理理念、管理體制、嚴格的成本控制體系以及集團化的運營(yíng)模式，而這正是鳳凰醫療可以提供的。
——江天帆， 鳳凰醫療集團，董事兼財務(wù)總監
目前資本快速涌入醫療服務(wù)行業(yè)，而接下來(lái)的一個(gè)趨勢將是管理人才和資本的結合。醫院管理有其自身的獨特性，需要有對該行業(yè)和醫療運行規律有著(zhù)深刻認識，并將其與管理科學(xué)結合起來(lái)的人才，光靠資金是遠遠不夠的。
——胡旻，德勤審計服務(wù)，合伙人
醫院管理的重要性將日趨突顯
大量資本的涌入帶來(lái)民營(yíng)醫院的快速增長(cháng)，而投資之后如何對醫院進(jìn)行管理并提升其價(jià)值成為重中之重。同時(shí)社會(huì )資本參與公立醫院改革是醫改的一個(gè)重要組成部分，無(wú)論是改制收購還是托管，都對加強醫院管理以提高醫院運營(yíng)績(jì)效提出了要求。醫院的管理具有其自身的專(zhuān)業(yè)性和復雜性，而在目前的醫療體系下，我國醫院的一些特性如財務(wù)體系不透明、渠道返點(diǎn)現象普遍、無(wú)法自主決定藥品進(jìn)價(jià)以及政策法規上的風(fēng)險更是增加了管理的難度，因此隨著(zhù)社會(huì )辦醫的進(jìn)一步推進(jìn)、競爭的逐步加劇以及醫療資源配置的市場(chǎng)化，醫院管理的重要性將日趨突顯。我們認為有以下幾個(gè)方面需要考慮：
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首先，管理層是醫院的領(lǐng)航者，決定了醫院的發(fā)展戰略，組織運作模式和績(jì)效管理機制，因此管理層的選擇至關(guān)重要。目前大部分投資醫院的主體為投資機構、藥企和非醫藥行業(yè)的企業(yè)，因而管理經(jīng)驗和技巧相對缺乏?！禘藥經(jīng)理人》在采訪(fǎng)各大投資機構及業(yè)內人士就表示，醫院管理層最好由專(zhuān)業(yè)的第三方管理團隊來(lái)?yè)?，或者在保證醫院總體發(fā)展方向不變的基礎上保持原有的管理層。比如鳳凰醫療就是作為第三方管理機構通過(guò)管理輸出來(lái)提升被托管醫院的運營(yíng)效率，被托管醫院的投資回報時(shí)間一般在4到5年。而復星醫藥收購宿遷鐘吾醫院后則把醫院具體的管理事物交由原來(lái)的管理團隊。
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其次，運用企業(yè)化管理來(lái)改善醫院運營(yíng)。民營(yíng)醫院肩負治病救人的社會(huì )責任，但同時(shí)也要講求自己的生存之道以較小的投入得到最大的產(chǎn)出，這就需要運用企業(yè)化管理策略。醫院可以通過(guò)對自身優(yōu)劣勢和市場(chǎng)環(huán)境的深入分析來(lái)確定發(fā)展戰略，定位目標人群并打造恰當的服務(wù)產(chǎn)品組合，也可以實(shí)施全面質(zhì)量管理，采用標準流程、引入信息技術(shù)來(lái)提高醫療服務(wù)質(zhì)量和醫院效益。
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其三，醫療隊伍的打造。醫療隊伍是醫院的價(jià)值核心，而民營(yíng)醫院普遍面臨的問(wèn)題就是醫療人才的缺乏，因此如何管理并提升人力資源的利用效率也是要應對的問(wèn)題。如上海仁濟醫療不僅重視招募和留住優(yōu)秀人才，也相當注重醫療人才的培養和人力資源的使用效率，其中一個(gè)策略就是采取專(zhuān)家帶領(lǐng)團隊診療病人的方式，既減輕專(zhuān)家的工作負擔同時(shí)也增進(jìn)了技術(shù)分享促進(jìn)了醫療團隊的培養。
低門(mén)檻的“特色專(zhuān)科”仍為主要經(jīng)營(yíng)項目，拓展新的發(fā)展方向將成為趨勢
由于早期技術(shù)、人才、公眾認知度等方面的短板，大多數民營(yíng)醫院采取與公立醫院差異化醫療服務(wù)的競爭策略，選擇技術(shù)人才要求相對較低、醫療風(fēng)險較小、資金回報速度較快且民眾醫療服務(wù)需求無(wú)法在公立醫院得到滿(mǎn)足的專(zhuān)科領(lǐng)域，并在過(guò)去數年取得了快速的擴張。其中婦產(chǎn)科醫院增速最快，從2003年的23家擴張到2012年的432家，年復合增長(cháng)率高達39%。另外，美容整形、口腔增速均在18%以上，康復、眼科、骨科以及兒童醫院也以14%-17%的增速擴張。截至2012年，全國的專(zhuān)科醫院有62%為民營(yíng)，美容整形、婦產(chǎn)、骨科以及眼科民營(yíng)醫院的占比均超過(guò)80%，而皮膚病、血液、心血管、口腔以及康復民營(yíng)醫院也在60%左右。（圖8、9）
應當看到的是，經(jīng)過(guò)數年的發(fā)展，一些傳統的熱門(mén)專(zhuān)科領(lǐng)域開(kāi)始放緩擴張。如婦產(chǎn)醫院的增速從2004年的61%降至2012年的14%，口腔從49%降至18%，眼科從22%降至15%（圖10）?？梢灶A見(jiàn)，隨著(zhù)競爭進(jìn)一步加劇，這些市場(chǎng)將日趨飽和，而社會(huì )資本需要轉而拓展新的方向，比如技術(shù)壁壘較高的專(zhuān)科領(lǐng)域、綜合醫院和高端醫療都將形成各自的增長(cháng)點(diǎn)。我們在下一章節會(huì )對此詳細論述。
醫院規?；\營(yíng)是發(fā)展方向
政策引入社會(huì )資本旨在激活市場(chǎng)競爭，倒逼公立醫院提高運營(yíng)效率和服務(wù)質(zhì)量，因而民營(yíng)醫院最終的發(fā)展趨勢必將是規?；慕?jīng)營(yíng)，以高質(zhì)高效的醫療和服務(wù)與根基已深的公立醫院競爭。醫院規?；?jīng)營(yíng)的關(guān)鍵并不僅在于醫院/診所網(wǎng)絡(luò )快速穩健地擴張，同時(shí)其專(zhuān)業(yè)的管理能力以及協(xié)同效應和規模效應也至關(guān)重要。醫院可以通過(guò)病人雙向轉診、疑難雜癥會(huì )診以及在各醫院調配專(zhuān)家等方式對各醫院資源進(jìn)行規劃安排，促進(jìn)資源的合理運用和分享并實(shí)現優(yōu)勢互補；可以設立藥品配置中心、檢驗中心、質(zhì)控中心，分享大型儀器來(lái)精簡(jiǎn)部門(mén)減少開(kāi)支；還可以憑借規模提升議價(jià)能力降低成本。另外大規模還有利于增加公眾的信任感、打造品牌形象并拓寬市場(chǎng)。
民營(yíng)醫院已呈現出規?；\營(yíng)的趨勢，主要表現為兩種方式。一是專(zhuān)科連鎖網(wǎng)絡(luò )，如愛(ài)爾眼科在2003到2014年11年間在24個(gè)?。ㄖ陛犑校┎季止苍O立70余家眼科醫院并運用“三級連鎖”的商業(yè)模式為患者提供高水準、多層次的眼科醫療增值服務(wù)，是我國國內首家上市的醫療機構。另一種是綜合性的醫療集團，如鳳凰醫療通過(guò)收購和托管的方式目前旗下已有12家醫院和28家社區醫療機構，在北京形成了從社區衛生、基本預防保健、重癥診療等服務(wù)為一體的綜合醫療服務(wù)體系。該集團通過(guò)集團式的管理提升醫院運營(yíng)效率同時(shí)發(fā)揮集團的規模效應，通過(guò)二次議價(jià)降低醫療藥品、耗材方面的成本。
2.民營(yíng)醫院的發(fā)展策略
民營(yíng)醫院戰略定位的考量因素
民營(yíng)醫院的戰略定位需要考慮以下幾個(gè)緯度：
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城市經(jīng)濟發(fā)展水平。當地人群的經(jīng)濟承受能力和支付能力以及對醫療服務(wù)不同層次和品質(zhì)的需求決定了醫院在服務(wù)領(lǐng)域和運營(yíng)規模方面的定位。比如高端醫療針對的是富裕人群，而這類(lèi)人群多分布于北京上海等一線(xiàn)城市且相對于整體大眾來(lái)說(shuō)數量較少，因此目前高端醫療類(lèi)醫院多分布于一線(xiàn)城市且規模有限。
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當地醫改政策。各地在醫改政策細則落實(shí)和推進(jìn)程度不同，因而民營(yíng)醫院在進(jìn)入和運營(yíng)方面所遇到的政策法規壁壘以及市場(chǎng)競爭環(huán)境也各不相同，在服務(wù)領(lǐng)域、進(jìn)入模式以及競爭策略方面也需要做相應調整。比如江蘇省宿遷市在2000年就已開(kāi)始醫療改革并在2003年成為全國僅有的全是民營(yíng)醫療機構的地級市，其政策環(huán)境已相當成熟，因而政策壁壘相對較低。但由于民營(yíng)醫院之間的競爭已相當激烈，供給日趨飽和，因此如何在醫療服務(wù)和價(jià)格上制勝并奪取市場(chǎng)份額會(huì )是重要的考慮因素。相對而言，在一些“試點(diǎn)”城市，雖然部分政策細則的落實(shí)還有待探索，但是整體政策環(huán)境寬松，公立醫院改革正大力推進(jìn)，同時(shí)社會(huì )資本又未充分涉足，因此有可能是較好的市場(chǎng)切入點(diǎn)。
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稅收優(yōu)惠政策考量。在人口老齡化和醫改步伐加快的進(jìn)程中，伴隨著(zhù)國家相關(guān)政策的密集出臺，民營(yíng)醫院的快速發(fā)展值得期待。但現有稅收優(yōu)惠政策出臺時(shí)間較早，且向非營(yíng)利性醫療機構（以公立醫院為主）傾斜，和行業(yè)發(fā)展的現狀及趨勢的契合度有待提高，政策的系統性及前瞻性亦顯不足（詳見(jiàn)附錄）。因此，我們預期未來(lái)國家會(huì )從行業(yè)角度統籌規劃，制定或完善配套的稅收優(yōu)惠政策來(lái)鼓勵和支持其發(fā)展。對于行業(yè)的潛在投資者，建議應考量現行稅收優(yōu)惠政策下稅務(wù)成本的經(jīng)濟性，并對未來(lái)的行業(yè)政策保持密切關(guān)注以評估其帶來(lái)的稅務(wù)成本變化和對經(jīng)營(yíng)模式的影響。
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供需狀況。由于大多患者趨向于就近就醫，醫療服務(wù)有較強的服務(wù)半徑限制，因此投資者應當考慮當地人群的疾病譜、分析市場(chǎng)潛力和醫療服務(wù)的供給。存在供需不平衡的市場(chǎng)會(huì )是較好的選擇。
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醫療服務(wù)項目。投資者應當結合市場(chǎng)狀況和各服務(wù)板塊的市場(chǎng)前景確定自己的經(jīng)營(yíng)項目。比如專(zhuān)科醫院投資額度相對較小且運營(yíng)也更加容易，但是進(jìn)入壁壘小因此較容易復制，有可能會(huì )面對激烈的競爭并擠壓盈利空間。相比之下，綜合醫院投資周期長(cháng)風(fēng)險高且經(jīng)營(yíng)管理難度大但較難以復制，一旦確立了公眾認知度，較難被取代，先入優(yōu)勢明顯。投資者應當結合自身實(shí)力和投資目標選擇恰當的醫療服務(wù)項目。
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進(jìn)入模式。投資醫院大致有新建、收購私立醫院以及收購或者托管公立醫院四種模式。我們將會(huì )在下節詳細分析這四種模式的利弊和發(fā)展態(tài)勢。
民營(yíng)醫院服務(wù)板塊的選擇
民營(yíng)醫院還處于發(fā)展初期，相對于公立醫院在綜合實(shí)力和運營(yíng)環(huán)境方面都處于弱勢，因此采取差異化經(jīng)營(yíng)仍將是民營(yíng)醫院戰略定位的主調。結合上述戰略定位的考量因素以及對目前民營(yíng)醫療服務(wù)行業(yè)的觀(guān)察，我們認為醫療服務(wù)行業(yè)有以下幾方面的增長(cháng)熱點(diǎn)。
高端醫療服務(wù)
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高端醫療是針對富裕人群所提供的個(gè)性化、高質(zhì)量的醫療服務(wù)。據德勤2011年對消費者的調查顯示，僅有21%的消費者對醫療體系滿(mǎn)意，在對服務(wù)價(jià)格敏感度不高或者享有高端醫療保險的情況下，消費者自然會(huì )轉向高端醫療?？梢钥吹?，國民收入的提高，中高收入人群的崛起，商業(yè)保險的發(fā)展以及民眾健康意識的加強還將持續推動(dòng)我國對高端醫療的需求。與此同時(shí)，政府為了保證基本醫療需求得以滿(mǎn)足已提出限制公立醫院特需服務(wù)的供應量 ，進(jìn)一步拉大高端醫療的供需差距，因此民營(yíng)醫院在該板塊有望保持快速增長(cháng)。我們認為高端醫療服務(wù)還將出現三個(gè)趨勢。
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高端醫療在地域上的下沉。高端醫療的目標客戶(hù)主要為在國內工作的外籍人士和中國本土高端人群如企業(yè)家、高級管理人員、富商以及名人。這類(lèi)人群目前多聚集于北京、上海等大型城市，因此高端醫療醫院和診所也多分布于一線(xiàn)城市。隨著(zhù)國民收入的進(jìn)一步提高以及大型城市的輻射效應的發(fā)揮，高端醫療會(huì )向二線(xiàn)城市擴展。如和睦家早期運營(yíng)主要集中于北京和上海，而目前已擴展到無(wú)錫、廣州和天津并計劃在將來(lái)向成都、青島等二線(xiàn)城市延伸。
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早期一些熱門(mén)的專(zhuān)科領(lǐng)域在服務(wù)人群上的轉移。我國民營(yíng)醫院早期的經(jīng)營(yíng)項目主要是技術(shù)門(mén)檻相對較低的專(zhuān)科領(lǐng)域，競爭激烈且同質(zhì)化嚴重，因而選取高端專(zhuān)科醫療服務(wù)以獲得和公立醫院和其他私立醫院差異化定位成為應對之策。如和美醫療正是順應了民眾生活水平的提高、中高端人群的崛起以及對于婦兒健康越發(fā)重視的趨勢，同時(shí)也是為了應對中低端婦女專(zhuān)科醫療服務(wù)同質(zhì)化競爭的問(wèn)題，從早期的中端婦女專(zhuān)科醫療服務(wù)向高端婦兒醫療轉型。
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醫療旅游在全球呈現一個(gè)快速增長(cháng)的態(tài)勢，消費者選擇去醫療質(zhì)量較高而價(jià)格相對較低的國家接受治療并觀(guān)光旅游如印度、泰國。我國具有相對較低的醫療服務(wù)價(jià)格，高水平的專(zhuān)業(yè)人員和豐富的旅游資源。從長(cháng)期來(lái)看我國醫療服務(wù)的供給將在政策的帶動(dòng)下日趨豐富，醫療旅游有望成為新的熱點(diǎn)。
案例分析：和美醫療
和美醫療由林玉明先生創(chuàng )立，于2002年在太原市建立了第一家女子專(zhuān)科醫院 –山西現代女子醫院，首創(chuàng )中國女性專(zhuān)科醫療服務(wù)的運營(yíng)模式。自此之后，公司不斷拓展市場(chǎng)，在十余年的時(shí)間里先后在北京、重慶、武漢、長(cháng)沙、廣州、成都等大中城市建立了30余家品牌連鎖醫院。公司先后創(chuàng )立了“現代女子”、“儷人”和“和美”三個(gè)品牌。與前兩者不同，“和美”的定位是高端婦兒，布局點(diǎn)也主要選擇北京、深圳等支付能力強的大型城市，是公司近幾年的發(fā)展重點(diǎn)和轉型方向。
和美醫療的成功源自于其管理層對行業(yè)政策和市場(chǎng)狀況的敏銳觀(guān)察力、出擊專(zhuān)科市場(chǎng)獨特的戰略眼光和優(yōu)秀的運營(yíng)能力。
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在不同時(shí)期采取不同的差異化競爭策略。在早期由于醫生資源相對缺乏，公司以大型醫院不太重視而市場(chǎng)又有極大需求的中端婦女專(zhuān)科作為切入點(diǎn)，從科室細分、服務(wù)項目增設、裝修特色以及新技術(shù)開(kāi)展等各方面來(lái)進(jìn)行差異化經(jīng)營(yíng)以彌補自身在專(zhuān)家技術(shù)無(wú)法于大型公立醫院相媲美的短板。在后期，當公司積累了一定的專(zhuān)家技術(shù)力量之后，順應國家“鼓勵發(fā)展高端醫療保健”的政策，開(kāi)始向精細化拓展，與09年成立“和美事業(yè)部”，打造“和美”這個(gè)高端醫療品牌。特別是在近幾年，政府限制公立醫院特需服務(wù)的政策導向下，考慮到中低端婦女專(zhuān)科競爭同質(zhì)化嚴重，和美把重點(diǎn)放在高端醫療上并開(kāi)始轉型。
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結合資本以迅速拓展市場(chǎng)取得先發(fā)優(yōu)勢。公司引入資本（鼎輝創(chuàng )投、建銀國際）加速擴張，在過(guò)去6年間新辦20余家醫院。同時(shí)公司也通過(guò)外來(lái)資本規范內部財務(wù)和管理機制，為后期上市打好基礎，目前已開(kāi)始籌劃海外紅籌架構。
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多年深耕培養管理人才把控醫院運作，通過(guò)標準化體系運營(yíng)旗下醫院，在實(shí)現快速擴張的同時(shí)確保醫療服務(wù)質(zhì)量和安全。和美各連鎖醫院的運作由總經(jīng)理來(lái)把控，而管理人員均為公司多年培養，從基層做起，深知和美醫院的運營(yíng)模式。集團層面設有多個(gè)職能部門(mén)對旗下醫院的醫療質(zhì)量和醫療安全進(jìn)行監督管控，并促進(jìn)醫療技術(shù)和知識的分享，在體制上確保標準化的管理、醫療流程和最先進(jìn)的醫療技術(shù)在整個(gè)集團網(wǎng)絡(luò )里得以復制。公司注重不斷提升服務(wù)質(zhì)量，引進(jìn)國際先進(jìn)醫療服務(wù)理念，不僅與哈佛國際醫學(xué)聯(lián)盟達成戰略合作關(guān)系，并且是國內為數不多的獲得國際JCI認證的民營(yíng)機構之一。
專(zhuān)科連鎖
專(zhuān)科是社會(huì )資本擴張最為迅速的領(lǐng)域。根據衛生統計年鑒，2012年我國共有1760家民營(yíng)醫院，在過(guò)去10年實(shí)現了19%的年復合增長(cháng)率。相較于綜合醫院，專(zhuān)科醫院的投入成本低，對于技術(shù)和人才的需求規模較小因而進(jìn)入門(mén)檻低。在經(jīng)營(yíng)方面，由于致力于某個(gè)專(zhuān)業(yè)，在專(zhuān)家的聘用、人才的培養以及品牌的打造等方面都更有聚焦點(diǎn)，管理難度低，同時(shí)特色專(zhuān)科的策略使民營(yíng)醫院可以開(kāi)展錯位競爭，避免與公立醫院直面抗衡。由于這些特性，專(zhuān)科醫院一般培育期較短，利潤率較高，在早期頗受社會(huì )資本的青睞并打造了許多優(yōu)秀的連鎖品牌如愛(ài)爾眼科、瑞爾齒科、通策醫療等。隨著(zhù)資本的進(jìn)一步涌入，在戰略定位上可以考慮下面兩個(gè)方向。
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服務(wù)性的可復制的專(zhuān)科連鎖
民營(yíng)醫院雖然在綜合實(shí)力上無(wú)法與公立醫院抗衡，但可以在服務(wù)和價(jià)格兩方面尋求突破以獲得競爭優(yōu)勢。消費者愿意為好的服務(wù)支付溢價(jià)，因此優(yōu)質(zhì)的服務(wù)不僅給予了民營(yíng)醫院定價(jià)權并在某種程度上回避了醫保定點(diǎn)的瓶頸，同時(shí)，服務(wù)不涉及過(guò)為復雜的醫療技術(shù)，且又是公立醫院最為缺乏的，可以為民營(yíng)醫院達到取長(cháng)補短的目的。另一方面，持續的價(jià)格優(yōu)勢（或者相等的價(jià)格提供更好的服務(wù)）必然來(lái)自于對成本的嚴格控制。專(zhuān)科醫院規模較小因而連鎖的經(jīng)營(yíng)模式和快速而穩妥的擴張能力是制勝關(guān)鍵。醫療服務(wù)行業(yè)的成長(cháng)會(huì )伴隨著(zhù)醫療領(lǐng)域的細化，而風(fēng)險低、服務(wù)導向和可復制性強的細分領(lǐng)域將會(huì )出現新的投資熱點(diǎn)。
在這一類(lèi)醫院中，對醫療器械依賴(lài)度高因而對醫生和技術(shù)能力要求相對較低的專(zhuān)科領(lǐng)域值得關(guān)注。比如運用準分子激光技術(shù)的愛(ài)爾眼科在11年間擴張到70余家連鎖醫院，具有放療及影像技術(shù)的泰和誠醫療在全國55個(gè)城市開(kāi)設了140家腫瘤放射治療和影像診斷中心。這類(lèi)醫院的醫療服務(wù)技術(shù)特性彌補了民營(yíng)醫院人才技術(shù)短板，同時(shí)由于流程標準化極易復制因而可以快速擴張取得規模優(yōu)勢和品牌效應。隨著(zhù)醫學(xué)技術(shù)的進(jìn)一步發(fā)展，醫學(xué)儀器的功能將更加強大，這一領(lǐng)域有望出現更多的后起之秀。
綜合醫院
綜合醫院目標為大眾市場(chǎng)，科室全，對醫療服務(wù)人員的需求大，投資成本高。同時(shí)由于要滿(mǎn)足大眾需求，其對醫保的依賴(lài)度高且容易和公立醫院形成直接競爭，因此目前民營(yíng)的綜合醫院多采取做具有特色專(zhuān)科的綜合醫院的策略，旨在結合綜合醫院的規模優(yōu)勢和專(zhuān)科醫院的差異化經(jīng)營(yíng)優(yōu)勢。
綜合醫院會(huì )將是社會(huì )資本投資的另一熱點(diǎn)。首要原因是我國醫療資源的嚴重供需不平衡，且供給在地域又分布不均?；颊呔哂性诒镜貙で筢t療服務(wù)的趨向，因此根據各地供需狀況設建綜合醫院或者收購、托管運營(yíng)不理想的醫院完全可以通過(guò)彌補公立醫院所不能滿(mǎn)足的大眾醫療需求而獲得一席之地。其次，政策利好。今年9月召開(kāi)的國務(wù)院常務(wù)會(huì )議提出要加快推進(jìn)“補短板”工程建設，綜合醫院的建設是今明兩年抓緊推進(jìn)的項目之一。會(huì )議還提出要更多吸引社會(huì )資本參與促進(jìn)項目順利實(shí)施，可見(jiàn)政府對民營(yíng)綜合醫院的支持力度還將加強。不僅是宏觀(guān)政策，微觀(guān)層次上政策細則的落實(shí)也為民營(yíng)醫院打開(kāi)了大門(mén)。比如北京今年就繼取消醫師多點(diǎn)執業(yè)地點(diǎn)上限之后，取締了醫生需經(jīng)主管單位批準的審查要求。醫師多點(diǎn)執業(yè)的推行將盤(pán)活現有的醫療資源，為民營(yíng)醫院注入成長(cháng)的核心力量，幫助其打造醫療團隊并提升品牌認知度。另外，醫保定點(diǎn)資格的獲取也變得更加容易，為在民營(yíng)綜合醫院就醫的患者解決了支付方面的后顧之憂(yōu)。
相對于專(zhuān)科醫院，綜合醫院對資金、人才、管理等方面都有更高的要求。正是由于這個(gè)特性，綜合醫院更加難以復制，一旦在服務(wù)半徑內建立了公眾認知度，很難被取締，先動(dòng)優(yōu)勢明顯，因此目前醫療服務(wù)供需極不平衡的狀況為社會(huì )資本進(jìn)入綜合醫療創(chuàng )造了一個(gè)良好的時(shí)機，各路資本都在迅速搶占市場(chǎng)。據衛生年鑒統計，2012年我國共有6047家民營(yíng)醫院， 2011和2012兩年就新增1808家，占存量的30%。
案例分析：鳳凰醫療集團
鳳凰醫療集團是一家大型的民營(yíng)醫療集團，自2000年后參與國有公立醫院改革，現在北京區域運營(yíng)11家綜合醫院，1家中醫院，1家婦幼保健醫院和28個(gè)社區診所，其中掌握產(chǎn)權的是北京健宮醫院擁有80%的股權，其余皆為托管，形成了包括社區衛生、重癥診療等服務(wù)的綜合醫療服務(wù)體系。鳳凰醫療于2013年11月在香港上市，作為我國首家登陸國際資本市場(chǎng)的醫療運營(yíng)商，其市盈率高達24倍，創(chuàng )造了超額認購534倍的記錄。鳳凰醫療倍受市場(chǎng)關(guān)注，不僅在于其擁有醫改概念反映了投資者對于中國醫療市場(chǎng)潛力的期望，還在于通過(guò)產(chǎn)業(yè)化方式參與公立醫院改革并取得了良好的業(yè)績(jì)。2014年上半年公司收入同比增長(cháng)20.8%至5.07億元，股東應占盈利上升63.6%至0.82億元。
鳳凰醫療上市的業(yè)務(wù)模式為社會(huì )資本參與公立醫院改革提供了借鑒。公司收入主要由三個(gè)部分組成：綜合醫院服務(wù)、供應鏈業(yè)務(wù)和醫院管理業(yè)務(wù)。綜合醫院服務(wù)收入來(lái)自于其投資控股的北京健宮醫院的醫療服務(wù)收益，2014上半年該模塊的收入占總收入的48.8%，是公司業(yè)務(wù)收入的主要來(lái)源之一。另一大來(lái)源是供應鏈業(yè)務(wù)，2014上半年占總收入的47.9%。鳳凰醫療通過(guò)子公司參與醫療器械、醫用耗材和藥品的供應鏈業(yè)務(wù)。由于旗下的醫院網(wǎng)絡(luò )均坐落于北京，公司得以整合醫院網(wǎng)絡(luò )對器械、耗材和藥品的需求，運用二次議價(jià)從供貨商獲得大額購買(mǎi)的優(yōu)惠，再以當地政府設定的招標價(jià)格出售給醫院網(wǎng)絡(luò )，兩者差價(jià)即為供應鏈業(yè)務(wù)收入。集團的醫院網(wǎng)絡(luò )規模以及未來(lái)網(wǎng)絡(luò )擴張尤為重要，是其發(fā)揮規模優(yōu)勢獲得有利議價(jià)的基礎。醫院管理業(yè)務(wù)收入來(lái)自于公司對公立醫院進(jìn)行帶資托管所獲得的托管費用。鳳凰醫療通過(guò)管理和資本輸出取得醫院經(jīng)營(yíng)管理權，不涉及醫院產(chǎn)權問(wèn)題也在一定程度上避開(kāi)了公立醫院非營(yíng)利性性質(zhì)因而無(wú)法分派利潤的難題。公司以整個(gè)集團利益最大化地方式運營(yíng)醫院，提高醫院運營(yíng)效率的同時(shí)也加強了對上游耗材、器械以及藥品供應的掌控。雖然醫院管理業(yè)務(wù)收入在公司總收入的占比相對較小，2014上半年僅為3.3%，但為公司打造醫院網(wǎng)絡(luò )提供了一個(gè)快速低成本的途徑，也為其在時(shí)機成熟時(shí)收購目標醫院奠定了基礎。
鳳凰醫療的成功有很多可圈可點(diǎn)的地方：
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把握了國家醫改的契機。鳳凰醫療在初期主要運用新建醫院的方式，由于經(jīng)營(yíng)管理能力還在積累階段，人才技術(shù)上又難以和公立醫院抗衡，經(jīng)營(yíng)效果一般，同時(shí)投資回報期較長(cháng)，公司后續逐漸退出了所有權。2000年后，鳳凰醫療把握住了國家公立醫院改革的契機，積極參與北京公立醫院改革試點(diǎn)，通過(guò)托管、收購公立醫院的方式快速打造醫療服務(wù)網(wǎng)絡(luò )。
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采取多種方式進(jìn)入醫療市場(chǎng)并以醫院集團為主導進(jìn)行市場(chǎng)化經(jīng)營(yíng)。公司定位為醫療管理和運營(yíng)的集團化公司，以托管、收購公立醫院相結合的方式在北京布局醫院網(wǎng)絡(luò )，由此避免產(chǎn)權，醫院屬性等難點(diǎn)。同時(shí)公司通過(guò)服務(wù)業(yè)務(wù)以及整個(gè)價(jià)值鏈服務(wù)的整合達到資源的協(xié)同作用，以集團利益最大化的方式來(lái)運營(yíng)醫院。
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基于醫院網(wǎng)絡(luò )實(shí)現產(chǎn)業(yè)鏈上的拓展。由于我國醫院在醫藥產(chǎn)業(yè)鏈條中處于強勢地位，公司得以將醫藥流通企業(yè)的部分利益內部化。
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資本運營(yíng)以整合資源。公司在股份改造基礎上實(shí)現資本上市，為后期整合行業(yè)、金融資源做大集團規模奠定了基礎。
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通過(guò)標準化的管理系統運營(yíng)旗下醫院并在集團內共享資源以實(shí)現協(xié)同效用。如在各集團醫院引入公司通用的管理程序，通過(guò)職業(yè)院長(cháng)來(lái)把控日常運營(yíng)，運用公司的資訊科技和管理系統來(lái)輔助管理等方式來(lái)快速復制管理模式和醫院文化；通過(guò)在醫院集團內部共享專(zhuān)家支持以達到技術(shù)知識的傳播和復制并提升各醫院診療質(zhì)量。
案例分析：仁濟醫療投資有限公司
上海仁濟醫療集團于2003 年成立，是由上海交通大學(xué)附屬仁濟醫院倡議成立，由仁濟醫院聯(lián)合社會(huì )資本創(chuàng )辦的從事醫療管理和運營(yíng)的股份制有限責任公司。在十余年的時(shí)間里，集團通過(guò)投資、托管和新建的方式迅速擴張，現運營(yíng)20多家二級和二級以上醫院并取得了良好的業(yè)績(jì)。如仁濟2004年受浙江省蒼南縣政府委托管理的蒼南縣人民醫院已由一家二級乙等醫院躍升為三級乙等醫院，業(yè)務(wù)收入從托管前的4500萬(wàn)元上升到5.2億元；其托管的由江蘇永鼎股份有限公司投資興建的蘇州永鼎醫院在短短的一年內主要經(jīng)營(yíng)指標均較托管之前提高了50%以上。
上海仁濟醫療迅速而又穩健的擴張得益于上海仁濟醫院強大的技術(shù)后盾和品牌優(yōu)勢、先進(jìn)的醫院管理體系、靈活的業(yè)務(wù)模式以及對醫改政策較好的把握。
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依托仁濟醫院的人才、技術(shù)和品牌優(yōu)勢帶動(dòng)集團醫院。上海仁濟醫院迄今已有170年歷史，是一個(gè)學(xué)科門(mén)類(lèi)齊全，集醫療、教學(xué)、科研為一體的綜合性三級甲等醫院，在民眾中有很強的美譽(yù)度。仁濟醫療正是依托上海仁濟醫院強大的人才、技術(shù)實(shí)力和品牌優(yōu)勢來(lái)打造醫院網(wǎng)絡(luò )。集團通過(guò)對仁濟醫院優(yōu)勢技術(shù)資源的整合，以多種形式向其投資托管的地方醫院進(jìn)行輸出和復制。在專(zhuān)家的派遣上采取常駐、定期和臨時(shí)會(huì )診等多種方式，結合當地患者需求提供技術(shù)支持并采取專(zhuān)家帶隊的方式以促進(jìn)技術(shù)在當地醫院的分享和復制。集團尤為注重提高醫療人才的使用效率，以醫生為中心來(lái)組織有效的醫療活動(dòng)和整合資源，最大可能地發(fā)揮醫生的效用。上海仁濟醫院的品牌是仁濟醫療的另外一大優(yōu)勢。集團在技術(shù)輸出的同時(shí)發(fā)揮品牌的輻射效用，帶動(dòng)整個(gè)集團醫院的公眾認知度。
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運用專(zhuān)業(yè)和標準化的醫院管理體系確保成員醫院的內生性增長(cháng)。醫院的運營(yíng)復雜而自成體系，因此在納入醫療集團后是否能夠實(shí)現快速的增長(cháng)取決于集團的管理能力。仁濟醫療結合國內外醫院管理的先進(jìn)經(jīng)驗，研發(fā)和制定了醫院專(zhuān)業(yè)和商業(yè)管理產(chǎn)品體系，將標準化的管理制度、醫療服務(wù)和臨床流程切實(shí)運用于集團醫院運營(yíng)的日常實(shí)踐中。集團采用2+1的管理理念：“1”是指“仁術(shù)濟世”的醫療道德和評估體系?！?”是指在技術(shù)實(shí)踐層面上，一方面強調對常見(jiàn)病、多發(fā)病治療技術(shù)的規范化和精細化，打好基本功建立口碑；另一方面加強技術(shù)學(xué)習和進(jìn)修，提升醫療服務(wù)能力。在夯實(shí)專(zhuān)業(yè)技術(shù)實(shí)力的同時(shí)，仁濟基于各成員醫院的實(shí)際情況，調整醫療服務(wù)項目組合，打造特色專(zhuān)科，以特色聞名。
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采取靈活的業(yè)務(wù)模式實(shí)現快速擴張。醫院是資產(chǎn)和人才密集性投資，仁濟醫療采取多種形式進(jìn)入目標醫院包括托管、收購、股權合作以及新建在長(cháng)江三角洲和華東地區布局以打造醫院集團。目標醫院包括綜合和專(zhuān)科醫院，選擇主要基于當地醫療市場(chǎng)供需狀況、相對的競爭狀況和醫院資質(zhì)。集團注重管理和托管模式的可操作性，根據各地醫療衛生體制現狀、當地政府要求以及醫院性質(zhì)和運營(yíng)狀況來(lái)確定管理的形式和深度。
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把握醫改政策和時(shí)機。在早期我國醫療市場(chǎng)開(kāi)放程度相對較低的情況下主要采取托管模式進(jìn)入醫療服務(wù)市場(chǎng)，在實(shí)現快速布局的同時(shí)積累經(jīng)驗探索符合我國國情和醫改政策的管理和托管模式。隨著(zhù)醫療服務(wù)市場(chǎng)的開(kāi)放，中央政策對社會(huì )辦醫的支持力度加強，各地方政策也相繼落地，同時(shí)社會(huì )資本對醫療服務(wù)市場(chǎng)投資力度不斷加大，仁濟轉而把重點(diǎn)放在新建醫院，目標是在3到5年新建5-8家60000張床的醫院。
健康服務(wù)
隨著(zhù)我國經(jīng)濟水平的提高，民眾對于自身健康越發(fā)重視，醫療相關(guān)消費也開(kāi)始突破“有病才醫”的觀(guān)念，呈現多層次、多樣化的需求。同時(shí)，順應醫療消費需求的轉變，國務(wù)院于2013年11月印發(fā)《關(guān)于促進(jìn)健康服務(wù)業(yè)發(fā)展的若干意見(jiàn)》，首次提出“健康服務(wù)業(yè)”的概念，指出健康服務(wù)業(yè)包括醫療服務(wù)、康復保健、健身養生等眾多領(lǐng)域，并且明確今后一個(gè)時(shí)期的主要任務(wù)將是推進(jìn)健康養老服務(wù)、中醫醫療保健服務(wù)等多樣化的健康服務(wù)。健康服務(wù)不同于醫療服務(wù)，后者以生病為前提，而前者則是基于醫療服務(wù)的前移和后延?！扒耙啤笨梢院w健康咨詢(xún)、家庭保健、中醫保健等新興服務(wù)而“后延”則可以包括術(shù)后康復、月子中心、老年人慢性病管理和康復護理等領(lǐng)域。相對于醫療服務(wù)，這些領(lǐng)域技術(shù)壁壘不高，啟動(dòng)資金要求較低，服務(wù)性強且是大型公立醫院無(wú)暇顧及的，因而在政策支持下有望快速增長(cháng)。其弊端在于大部分健康服務(wù)不在醫保范圍之內。隨著(zhù)我國商業(yè)保險的推進(jìn)，這一難點(diǎn)有望的到緩解，市場(chǎng)會(huì )進(jìn)一步擴大。
傳統的服務(wù)提供者可以利用微信等網(wǎng)絡(luò )平臺，推進(jìn)與健康服務(wù)消費者的距離，更好地發(fā)揮健康管理的數據管理優(yōu)勢，提升消費者體驗并成功實(shí)現二次銷(xiāo)售。
——吳蘋(píng)，德勤中國生命科學(xué)與醫療行業(yè)，全國領(lǐng)導人
醫院投資進(jìn)入模式
醫院投資主要有收購私立醫院、托管和收購公立醫院以及新建四種方式。下面我們就這幾種模式的優(yōu)劣勢以及發(fā)展態(tài)勢進(jìn)行探討。應該注意的是，這四種模式各有利弊，投資者應當結合自身實(shí)力和目標進(jìn)行綜合的考量。對于集團化運作的企業(yè)，可以考慮多元化的投資模式實(shí)現穩健擴張。
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收購私立醫院。收購方一般通過(guò)資金、管理、技術(shù)或者品牌的輸出來(lái)提高醫院運營(yíng)效率，培育期相對較短又可以保留原班醫療人才因而是目前比較常見(jiàn)的一種模式。不足之處在于被收購醫院大多存在歷史問(wèn)題，在某些情況下無(wú)法完全貫徹投資方的運營(yíng)理念和運營(yíng)方式。另外，目前收購競爭激烈，大幅抬高了醫院估值，也出現了一些醫院所有者惜賣(mài)而投資方持觀(guān)望態(tài)度的態(tài)勢。
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公立醫院托管。新醫改以來(lái)，各地政府積極探索多元化辦醫，推進(jìn)公立醫院改制，而托管是實(shí)現醫院所有權和經(jīng)營(yíng)權分離的有效途徑。托管方通過(guò)改善公立醫院的運營(yíng)效率獲取醫院管理費和供應鏈相關(guān)利潤。由于不涉及公立醫院產(chǎn)權，不僅政治“風(fēng)險”小，長(cháng)遠來(lái)看也可被當作將國有資本從部分醫療服務(wù)性領(lǐng)域中退出的過(guò)渡措施；另外，社會(huì )資本可以幫助處理醫院不良債權問(wèn)題，更新醫院設備等硬件設施，緩解當地政府的財政壓力，因此頗受歡迎。就托管方的角度來(lái)看，被托管醫院已是醫保定點(diǎn)醫院，同時(shí)又有自己的醫療班底，相對于新建醫院培育期短且風(fēng)險小，因此公立醫院托管是目前社會(huì )資本進(jìn)入綜合醫療另一比較常用的方式。2013年上市的鳳凰醫療就為公立醫院托管提供了一個(gè)較成熟的模式。當然，由于政府持謹慎態(tài)度，被托管的公立醫院多為經(jīng)營(yíng)不善且醫療技術(shù)相對薄弱的醫院，因此對托管方管理或者技術(shù)輸出的能力有著(zhù)較高的要求。同時(shí)，醫院多要求保留原有機制，如職工身份不變，醫院屬性不變等，因此托管方在引入先進(jìn)的管理方法和機制的同時(shí)也會(huì )遇到體制的天花板。另外，托管合同具有期限性，存在合同不續約，托管方有失去所托醫院的風(fēng)險。
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收購公立醫院（參與公立醫院改制）。由于公立醫院在醫生資源、公眾認知度等多方面相對私立醫院更有優(yōu)勢，因此是不錯的收購選擇，然而政府對于公立醫院的產(chǎn)權改革持極為謹慎的態(tài)度且目前并未對社會(huì )資本如何參與公立醫院改制有明確規定，因此推進(jìn)極為緩慢。從投資者的角度來(lái)看，參與公立醫院改制主要有四個(gè)難點(diǎn)。
首先，公立醫院財務(wù)體系不透明，因此在對醫院的估值方面會(huì )有困難；
其次，收購談判往往要涉及多個(gè)政府部門(mén)且還需要獲得醫院管理層甚至是員工的支持，因此談判周期長(cháng)且談判失敗的風(fēng)險高；
其三，公立醫院均為非營(yíng)利性醫院。按照國家相關(guān)法律規定，非營(yíng)利性的醫院利潤只能用于醫院內部投資，因此入資后如何對利潤進(jìn)行分配（對于上市公司如何將業(yè)績(jì)體現在報表中）成為難點(diǎn)。如果采取非營(yíng)利性醫院轉換為營(yíng)利性醫院的方式，醫院會(huì )有兩方面的風(fēng)險。一是國家對非轉營(yíng)持既不鼓勵也不反對的態(tài)度，因此政策還有不確定性，另外轉換性質(zhì)也意味著(zhù)醫院失去一些現有的福利如政策補助、稅務(wù)優(yōu)惠等，會(huì )降低醫院的利潤；
其四，國家資本退出的醫院多為經(jīng)營(yíng)不善，因此歷史包袱重；同時(shí)投資者還要應對如何保障醫生權益和社會(huì )地位以留住人才等問(wèn)題，后期在經(jīng)營(yíng)上也會(huì )有困難。
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新建醫院。相對于前三種模式，新建私立醫院面臨較長(cháng)的審批和建設流程、投資額度大、盈利周期長(cháng)且風(fēng)險高，但是優(yōu)勢在于所建醫院沒(méi)有歷史性問(wèn)題，投資者對其有更強的控制力。在過(guò)去，由于政策向公立醫院傾斜，民營(yíng)醫院在醫保、人才等方面處于劣勢，新建的私立綜合醫院增長(cháng)較慢。隨著(zhù)政策支持力度的逐步增大，為民營(yíng)醫院創(chuàng )造一個(gè)更加公平的運營(yíng)環(huán)境，社會(huì )資本會(huì )更多地采取這種模式進(jìn)入綜合醫院。
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